平衡计分卡-熟练使用平衡计分卡.doc

平衡计分卡（二）——熟练使用平衡计分卡 清旭思远管理咨询 郭晓鸿 上期介绍了平衡计分卡的核心内容以及使用中的注意事项，本文将具体描述一下平衡计分卡设计和实施的具体方法。 ? 一、对BSC进行合理“定位” 不同企业根据自己所处环境及自身拥有的资源及不同发展阶段，实施平衡计分卡之前要对平衡计分卡进行“合理”的定位： 平衡计分卡的几种定位为： 偏重于“战略执行”的工具：根据企业的战略定位，确定的战略目标，建立“平衡计分卡”系统，将战略目标合理分解到事业部、分公司、部门，个人。统一员工的行动，保证战略目标的实现。 适用企业：规模较大，行业分散、产品多元化、管理职能较为复杂的企业 偏重于“绩效考核”工具：公司只有简单的战略目标，这是主要用平衡计分卡作为部门和员工的绩效考评，注重员工的得分并对此进行的奖赏。 使用企业：规模小、产品单一、行业集中、管理职能简单的企业 二、平衡记分卡的实施流程 明确企业的使命、愿景和战略 成立平衡计分卡实施小组 确定实施目标和行动计划 在企业内部进行沟通：会议、培训、文件等形式 制定公司、事业部、分公司、部门、个人（上述可进行选择）平衡计分卡 实施并改进 三平衡计分卡系统设计步骤： 图1平衡记分卡系统的设计流程 1、明确公司使命、远景与战略及必须关注的领域 2、确定每一个领域的目标 3、为每个目标设定衡量指标（KPI） 4、确定衡量指标的指标值 5、为每个目标设定行动方案 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 ? ? ? ? ? ? ?  ? 建立平衡计分卡的评价指标体系 平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，可以更细致地发现问题产生于哪个环节。 1 第二层指标 第三层指标 财务指标 盈利指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 资产营运 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 偿债能力 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 增长能力 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 表1 财务指标构成 ? 2 第二层指标 第三层指标 顾客指标 成本 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量 质量控制体系 废品率 退货率 及时性 准时交货率 产品生产周期 顾客忠诚度 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 吸引新顾客能力 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 市场份额 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比 表2 顾客指标构成 ? 3 第二层指标 第三层指标 内部运作流程指标 创新过程 RD占总销售额的比例 RD投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 运作过程 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 售后服务过程 服务成本/次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度 表3