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七大浪费解读 七大浪费之一：过度库存的浪费降低企业的制造成本，就是要提高企业的增值能力，减少或消除企业的非增值部分。那么企业经营活动过程中什么业务是增值，什么业务又是非增值呢？?????? 仔细想一下：我们把物品从一个地方移到另外一个地方，物品增加价值了吗？当然没有，顾客不会因此多付给企业一分钱；非增值的部分就是企业经营活动中顾客不愿意支付费用的活动，而增值部分就是为实现产品特定工艺特性的经营管理活动。通过这样的一个定义和区分，我们就能够感觉到企业的经营活动中存在太多的不增值活动，需要我们通过管理技术和方法来不断改善，消除这些非增值的部分，实现企业经营的目标。??? 精益生产的创始人大野耐一在企业精益化的过程中总结出企业的非增值部分的工作中存在大量浪费环节，这些浪费分为七大浪费，他们分别是：不良品生产浪费制造过多（早）浪费、过度加工浪费不合理运输浪费、过度库存浪费、、、多余动作浪费和等待浪费??? 在下面的内容里面我们一一阐述七大浪费的内容和核心思想，以帮助我们训练一双火眼睛睛，识别企业存在的浪费部分，为企业流畅制造模式的实现提供条件。七大浪费之：不良品生产的浪费??? 不良品生产的浪费定义：对产品或服务的检验或返工、返修活动。产品制造过程中，任何的不良品产生，都会造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。 ???? 我们要思考一个企业非常普遍的现象：企业的生产不良品所产生的原因经过统计之后发现，很多产生不良品的原因都是非常类似或相同的，企业为了应对反复发生的不良问题而不断组织资源进行扑救，以尽快解决企业的不良问题，日复一日，年复一年，似乎这些管理者非常勤劳和努力，不断为企业解决无数的不良问题，他们的行为真的能够给企业创造价值吗？我们的答案是否定的，他们的管理行为不一定能够为企业创造价值???? 企业价值实现的过程中由各个工序组成共同实现企业价值创造，每个工序或作业单元都是由人、机、料、方法和环境等要素构成，我们从问题产生的源头来解析制造过程产生问题的根本方法??? 假设A岗位的一个新员工因为上岗培训没有到位，导致出现产品质量问题；假设B岗位由于设备没有进行运行点检、润滑，导致产品批量质量问题；而C岗位由于物料采购质量问题导致生产不良品现象出现等。请问我们是如何应对这些问题的呢？传统的企业采取的方法就是针对具体的问题组织资源进行克服，以在最短的时间内解决这个问题。??? 在解决这个问题的过程中存在不同管理思维模式的差异，传统的企业把企业运行过程中出现的问题都认为是“个性的问题”，从而组织资源去解决，这样就会导致今天A岗位的新上岗员工培训不到位而导致产品质量问题，明天又可能会出现B岗位的新上岗员工培训不到位而出现产品不良问题；今天B岗位的设备由于没有做好设备点检和润滑而出现设备异常，明天C岗位也可能会出现设备没有点检或润滑而出现异常的情况。??? 这些都是个性的问题吗？答案是否定的。??? 我们在不断扑火解救企业运行过程中的问题需要“把个性的问题共性化”，通过科学和系统的观点看待运行过程中的每一个问题，比如A岗位新员工上岗培训不到位导致制造出现产品质量问题，可以认为是企业新员工上岗前培训管理工作运行不规范，没有进行标准化管理而导致的这样一个看似个性问题，这样企业管理者就会集中资源审查企业新员工上岗的工作为什么没有做到位，从而会不断把新员工上岗前的培训工作不断改善和优化，从而从根本上解决这个问题。如设备在生产制造前没有做好调整工作导致出现大量的不良质量事故，我们通过系统的思维方式认为企业所有设备运行之前的点检和润滑工作没有进行标准化管理，需要从组织层面提升企业的设备规范运行能力。?? 其他问题的思考模式同样如此，通过应用系统的管理工具和应用方法彻底根除企业运行过程中出现的所有问题，使问题的出现不断被深度解决专家解析：??? 要解决企业大量造成不良品的问题时，我们要把这些问题进行罗列，每一个问题发生的时候都有一定的随机性，我们需要从系统的思维模式来管理这些问题，把个性的问题共性化，任何一个问题的背后隐藏着一个企业没有规范的、标准运行的规章制度，所以不断发生各种各样的问题，只有上升到系统层面才能够深度克服。 七大浪费之二：制造过多（早）的浪费定义：生产了过多或过早的超出客户或下游工序所需要的量。制造过多或提早完成在精益化的制造企业内部则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“流畅化、准时化生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量、必要的产品给客户。此外多余的部分都属于浪费。而所谓必要的时间、必要的数量和必要的位置要求，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设我们的客户只要100个A产品，而每个A产品的采购价格为1元；如果我们生产了150个，我们的现金流量仍然是100元，却不会是150元，因