生产计划与控制叶春明第十章节.pptVIP

第十章 约束理论 第一节 约束理论概述 第二节 TOC的核心步骤和管理原则 第三节 DBR系统与OPT软件系统 第四节 TOC与企业现流行的管理思想 第一节 约束理论概述 一、约束理论的产生和内涵 瓶颈管理是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标 的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束”（Constraint）， 通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化， 从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。 二、TOC与企业财务管理中的几个指标的关系 在TOC中通过以下途径来使企业赚取更高的利润： 1.提高产销率（Thoughput）T； 2.降低库存（Inventory）I； 3.减少运行费用（Operating Expense）OE。 财务管理中几个衡量企业的创收能力的指标： 1.净利润（Net Profit）NP； 2.投资收益率（Return On Investment）ROI； 3.现金流量（Cash Flow）CF。 三、TOC的理论要点 （一）TOC理论的五层次结构 1.理论核心层； 2.管理技术层； 3.基础工具层； 4.应用实践层； 5.支撑环境层。 （二）“约束”的特征 1.“约束”因素受内部和外部的约束； 2.“约束”因素具有权重关系。 四、TOC的主要技术工具 （一）思维流程分析法 思维流程(Thinking Process，即TP) 有以下主要的技术工具： 1.现实树（Reality Tree） 2.当前现实树（Current Reality Tree, CRT） 3.消雾法（Evaporating Cloud，EC） 4.未来现实树（Future Reality Tree,FRT） 5.负效应枝条（Negative Effect Branches） 6.必备树（Prerequisite Tree） 7.转变树（Transition Tree） （二）物流分析法 1.“V型物流”企业 2.“A型物流”企业 3.“T型物流”企业 （见下图） （三）三步诊断法 1.明确以市场为导向的观念 2.改善内部环节 3.改善外部环境 第二节 TOC的核心步骤和管理原则 一、TOC的五大核心步骤 第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。 第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移 到别处，使它不再是企业的瓶颈。 第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。 二、TOC的九条生产作业计划制定原则: 原则1: 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。 原则2: “非瓶颈”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“瓶颈” 决定 的。 原则3: 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Action）不是同义词。 原则4: “瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 原则5: “非瓶颈”节省的时间无益于增加系统产销率。 原则6: “瓶颈”控制了库存和产销率。 以上六条原则都是涉及资源的。 原则7: 运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。 原则8: 批量大小应是可变的，而不是固定的。 以上两条是涉及物流的。 原则9: 编排作业计划时考虑系统资源瓶颈，提前期是作业计划的结果，而 不是预定值。 第三节 DBR系统与OPT软件系统 一、DBR系统 （Drum,Buffer,Rope） 鼓（Drum）： 瓶颈控制着企业同步生产的节拍，称之为“Drum” 缓冲器（Buffer）： 预防系统随机波动而导致瓶颈出现等待任务的情况 绳子（Rope）: 使非瓶颈资源与瓶颈资源同步，即保证他们与Drum的节奏一致。 DBR系统 二、DBR系统运作机制 （一）TOC生产计划如何计划计算加工时间 加工时间的计算公式： 整批的工序最大运行时间 + 在所有其它工序的每件、每批运行时间 + 所有工作中心的排队时间的