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一个人是否高效 ，取决于他的思考方式 一直在微信上讲时间管理 ，实际是时间管理只是高效工 的其中一个方向 ，而另一个方向是思考 方式 ，其中一种方式就是咨询公司最常用的麦肯锡方法 ，麦肯锡方法属于道理很简单 ，实践很难。 当你把理论运用到你的日常工 中 ，就需要解决很多难题才行 ，然后你会发现大道至简。 留个 业 ：想一想 ，你能使用了哪条技巧解决你现在所面临的问题? 如果你以前有过一些实践心得 ，欢迎分享。 经理人是否高效 ，取决于他的思考方式。从麦肯锡的思维方式 ，你可以学会用更积极有效的方法来 解决问题 ，摘要在此 ，希望对大家有帮助 ： 基于利润数据的80/20法则; 明智的工 而不是勤奋 – 甭想把整个海洋煮沸 发现关键驱动因素 电梯测验 先摘好摘的果子 记录解决问题中了解到的新东西并凝结在纸上 – 每天制一个图表 一个垒一个垒的打 ，你不可能把一切事情都干了 ，做你应该做的事情 ，并尽量做好 全局观 – 关注大画面 诚实面对自己 – 只管说“我不知道” 刨根问到底 – 不要接受“我没有什么概念” 原文如下 ： 一、80/20规则 80/20规则是管理咨询中的一大真理 ，推而广之 ，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看 ，你都会 见到这一规律 ：你80%的销售额是来自20%的销售队伍;秘书20%的工 要占用她80%的时间;20%的 人D控制了80%的财富。这一规律不见得总起 用(有时候面包正好翻了个面) ，但只要你睁大眼睛剖 析你这一行的80/20的例子 ，你就会拿出改善这一规则的办法。 ——————————————————————————– 在麦肯锡工 的全部时间里 ，我都看得到80/20规则 ，而且其 为解决问题规则的切人点的威力 ，一 直给我留有深刻的印象。 在我进行麦肯锡初级水平研究的时候 ，我还在商学院念书 ，我加人了一个替纽约的一家大经纪公司 工 的团队。董事会想让麦肯锡告诉自己 ，如何从制度上提高其经纪业务权益的赢利能力一把股票 卖给像 Fidelit y T.Rowe Price这样的大保险基金和共同基金。 当一个客户问”我怎样才能提高利润”时 ，麦肯锡所做的头一件事就是回过头去问这样一个问题 ：”你 们的利润是从哪里来的?”这个问题的答案并非总是很明显 ，甚至对那些在他们这一特定的行业已经 工 了很多年的人也是一样。为了替我们的客户找到这个问题的答案 ，我们的团队按顾客进行分类 ，把每一个经纪人和每一个交易员的每一个帐户都持了一遍。我们花了几个星期的时间从每一个可 以想像得到的角度分析这些成山的资料 ，但当我们在数字堆里滚爬的时候 ，我们看到的一些重要情 况是 ： 80%的销售额来自20%的经纪人。 80%的委托来自20%的顾容。 80%的交易利润来自20%的的交易员。 这些结果表明了这个客户在分配其人事资源的方式上存在的一些严重问题 ，于是我们像激光一样聚 焦在这些问题上。一旦我们开始深人挖掘的时候 ，我们才发现情况要比简单地归结?q ot ;80%的销 售人员都是懒惰的或不称职的”(在这个案例中 ，这并非我们所认为的出发点)复杂得多。举一个例子 ，我们发现 ，客户的3个最高级别的经纪人负责处理10个最大的账户。通过让更多的经纪人共同负责 这些大的账户 ，通过给这3个最大的顾客每一个都配备一个资深经纪人和一个初级经纪人 ，我们实 际上提高了这些账户的总销售额。不是把饼更平均地分给大家 ，我们是把整个饼给做大了。 因此 ，80/20给了我们一个解决客户问题的启动点。 80/20全部是关于数据的。根据生产情况看 ，你的销售额的数字是多少?你的边际生产率是多少?按 照销售额计算 ，你的销售队伍的每一位成员的表现如何?你的研究队伍的成功率是多少?如果你十分 了解自己的企业(如果想生存下去 ，你最好还是了解自己的企业) ，那么你就会知道该问什么问题。当 你有了自己的数据之后 ，应该把它们制成电子表格或数据库。然后按照各种方法进行分类。与数字 打交道吧。你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。那些图形会集中反映你也可能还没有意 识到的企业的方方面面。它们也许意味着问题(如果你的利润的80%都来自20%的生产线 ，那就是个 大问题)也可能意味着机会。去发现机会 ，并且最大限度地利用它们。 二、甭想把整个海洋煮沸 要更明智地工 ，而不是更辛苦地工 。跟你的问题相关的数据太多了 ，你也可以做出很多分析。 但对于其中的大多数数据和分析要忽略。 ——————————————————————————– 麦肯锡会收集足够的事实来证明或反驳一项