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陈启申：我对ERP 实质的理解 陈启申简介：教授级高工，国内最著名的 ERP 专家之一， 1952 年毕业于清华大学机 械工程系。美国生产与库存管理协会（APICS ）会员，长期从事BPR/ERP 的研究和实 践工作，有 MRPII/ERP 方面著作多本，其著作是国内 ERP 领域最畅销的专业书籍和使 用最广泛的专业教材。 自上世纪80 年代初开始，经历了三十多年，我国 ERP 事业日趋成熟，形势喜人；ERP 已经被公认为是制造业信息化的基础。但从总体来看，发展依然很不平衡，不同群体对 ERP 的理解和认知程度有很大差别，一些似是而非、模棱两可的论点，还在影响 ERP 事业的健康 发展。针对一些不实的论点和实施方法上的偏差，怎样才能把 ERP 讲透，在业内取得一个比 较接近一致的看法，是值得深思和共同努力的重大课题。 在诸多问题中，一个带根本性的问题就是处理好信息技术应用和管理业务之间的关系。 “消除两张皮”已经呼吁了十几年，但是在许多企业里依然没有彻底解决；突出的表现就是 企业的 CIO 和 CEO 缺乏沟通和共同语言，反映了对 ERP 实质理解存在严重差异。 国家提出信息化与工业化融合的战略口号，是不是就含有技术与业务密切结合的意思？ 这个战略如果具体落实到 ERP 系统，我的理解是：用 ERP 系统解决用手工管理难以解决的业 务问题；反过来，企业管理不断创新发展的需求又推动 ERP 内涵不断充实与扩展。 这里提出了 10个影响 ERP 成败、带有 “分水岭”性质的观点，愿与业内人士共同探讨， 引起关注，取得共识。这 10 个观点是： 1.信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式 2.ERP 的实质是解决方案，不是单纯的软件 3.ERP 是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统 4.ERP 的管理指导思想 5.实施 ERP 必须具备的企业文化 6.实施 ERP 的动力是 “我要干” 7.坚持企业主体意识和从管理需求出发 8.“一把手（高层管理团队）工程”是 ERP 成败的决定因素 9.信息化规划必须支持企业的经营战略 10.成功实施 ERP 的规范流程--知理-知己-知彼-知用 所谓纲举目张，首先要正确理解 ERP 的实质，认识问题解决了，其他问题就可以迎刃而 解。下面谈谈我的理解。 1．信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式 信息化管理决不是手工管理的翻版，它们是两种不同的管理模式；它们之间的区别可以 用下表说明。 正因为管理模式不同，说明信息化管理是在做一件 “过去从来没有这样干过的事”，只 有当传统模式解决不了问题才需要信息化。因此，实施 ERP 必然是一种管理创新和改革。换 句话说，没有改革的决心，就无法实施 ERP。 借助信息技术的支持，信息化管理（如 ERP）具备许多手工管理无法做到的功能特点， 可以从 9 方面概括，即：规范、透明、共享、快速、细化、惟一、模拟、警示、强化。 简要说明如下。 实现这 9 个字所取得的效果像 “规范流程”、 “掌控全局”， “快速响应”、 “实时分 析”、 “决策有据”、 “预警提示”等等，都是企业高层管理团队梦寐以求的理想境界，而 且是传统手工管理难以做到的。就是说：信息化管理要做手工管理做不到的事，而不是照搬 手工管理模式 如果有的企业 “自我感觉良好”，以为现有的管理模式完全可以满足企业生存与发展的 需要，那么，也就没有必要投资 ERP 或搞信息化。应当看到，在全球剧烈竞争的形势下，企 业如果没有危机感和紧迫感，不实现信息化（尤其当竞争对手都已实现了信息化），就像联 想公司总裁柳传志说的： “只能是等死”。在全球竞争的严峻形势下，只有时刻保持 “居安 思危”的意识，才能应对任何突发的危机，不致在危机面前手足无措。 2．ERP 的实质是解决方案，不是单纯的软件 人们习惯于把 ERP 理解为一个软件，多数 ERP 产品提供商也以 “软件公司”冠名，的确， 实现 ERP 的功能必须通过一个软件。但是世上ERP 软件上百种，此消彼长；每一种产品的行 业定位不同，服务对象不同，各有特色；新技术不断出现，各公司的投入和发展差别很大， 在具体功能上有很大差异，各有所长。究竟哪一个软件产品能够代表 ERP？因此，不能把ERP 和软件直接划等号，软件只是实现 ERP 的一个不可或缺的载体。 国外已经习惯把 ERP 产品称为 “solution（解