优秀管理者的六项基本技能(学员版).ppt

管理的思维 目 录 一、目标描述与分解技能 二、计划制定与修正技能 三、检查规划与实施技能 四、问题界定与解决技能 五、结果评价与固化技能 六、团队学习与分享技能 管理者的任务是什么? 有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个树洞，居然从树洞的另一边跑出了一只小猪，小猪飞快地向前跑，并爬上另一棵大树，却在树枝上没站稳，掉了下来，压晕了正仰头看的三只猎狗，小猪终于逃脱。 你觉得这个故事有什么问题吗？ 德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 一、目标描述与分解技能 经常出现的问题 SMART原则---杰克·特罗于70年代早期提出来的 有价值的 南辕北辙 可达成 高不成、低不就 练习一下： 如何制定设备维护部门的目标? 配合的困境 对象繁杂 事项凌乱 方式随意 关系微妙 责任飘浮 军阀割据 无功无过 扯皮的事情是如何来的? 小结 二、计划制定与修正技能 计划——在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实现目标所要争取的政策及手段。 现在什么都在变,唯一不变的就是变化 计划没有变化快,只有随机应变才是王道 计划是一回事,做又是哪一回事 南玻资料\打印资料\向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍.doc 演示：完成森林覆盖率的计划 有关目标与计划的三段论 有关目标与计划的八句话 管理者应该把哪一类事情放在第一位？ 成功的定义 成功就是事先树立的、有价值的目标被循序渐进地变为现实的过程。这一过程因平衡而得以坚固，因信念而具有意义。 三、检查规划与实施技能 思维破冰——擦桌子的差别 或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。 用人不疑，疑人不用? 巴林银行 为什么关门了？ 两百多年历史的巴林银行为什么倒闭.doc 执行力是个伪命题! 1968年麦当劳有1000家店铺，经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布世界128个国家和地区。麦当劳的成功是个奇迹，麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，公司建立了严格的检查监督制度。 做好ISO9000什么是关键？ 好的企业检查都能做到位 让从下向上的信息自动化 过程控制内容规划表 四、问题界定与解决技能 2005年，丰田汽车被美国《财富》杂志评选为“全球最受尊崇企业”第二名； 父子与驴 1、来料质量非常不稳定，或者总出问题。 2、外包的工序，质量控制不理想。 3、不良率太高。 4、新产品导入的过程总是出问题 5、我们认为的品质标准与客户理解的不一致。 6、我们的检验规范与客户的不一致。 7、客诉太多。 8、检测仪器的校验不是很精确。 9、SOP（作业指导书）的质量不高 10、设备通用性不好，设备本身的稳定性不高。 11、工装夹具不能满足要求，模具也经常出问题。 12、新员工太多。 13、工艺纪律太差, 没有养成一切都按规定做的习惯。 14、工程有变更时没有及时传递。 15、品质异常处理得不及时。 16、同样的问题经常重复出现。 大野耐一运用5个“为什么”分析 丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。 　 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 一问：“为什么机器停了?” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢?” 答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够?” 答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来?” 答：“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问：“为什么磨损了呢?” 再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法。 “预防” —有效解决问题的关键 绵阳安县桑枣中学 勿 君 以 子 二 诲 过 人 五、结果评价与固化技术 为什么大家不愿做评价？ 滥竽充数 齐宣王使人吹竽（y