王劲深：绩效管理与考核指标提取.ppt

岗位关键业绩指标（2） 三个方面 关键业绩指标举例 销售额 万元 回款 万元 新客户开发 个 营销费用降低率 ％ 以业务经理为例 支持部门级指标 岗位阶段性工作重点 岗位说明书 示意 各级关键业绩指标的层次关系 明确公司的战略和现阶段发展目标，所有指标要围绕公司战略发展要求 在指标权重和考核周期的设置上反映出公司的要求 可以根据重要程度进行部门之间的考核 可能出现局部与整体利益、长期与短期利益之间的矛盾 部门职能 公司业绩指标 部门业绩指标 岗位业绩指标 分解 支持 分解 支持 支持 岗位职责 公司战略 关键成功要素 对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化 衡量方向 对定性指标的考核 远超期望 超过期望 达到期望 低于期望 举例–公司财务部 1. 主导业绩考核流程的建立与推广 提前、高质量地全面推广，运作非常顺利 完全按时地进行全面推广，没有严重问题 基本按计划进行全面推广，但有较少的问题 无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决 2. 预算计划/程序效用与效率 完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高 及时完成预算计划，精确度较高 基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距 无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大 3. 财务报表的准确性及及时性 一直提前提交报表，非常精确 按时提交数据无差错 按时提交，偶尔个别数据有问题 经常不能按时提交，数据质量差 示意 一个单项KPI指标至少要回答以下10个问题 　　第一，这个绩效考评指标的正式名称是什么？ 　　第二，这个绩效考评指标的准确定义是什么？ 　　第三，设立这个绩效考评指标的直接目的何在？ 　　第四，围绕着这个绩效考评指标有哪些相关的说明？ 　　第五，谁来负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？ 　　第六，所需要的数据从何而来？ 　　第七，计算数据的主要数学公式是什么？ 　　第八，统计的周期是什么？ 　　第九，什么单位或个人负责数据的审核？ 　　第十，这个绩效考评指标用什么样的形式来表达？ 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？ 量化的 易于衡量 明确定义并易理解 对价值的驱动力 相关性 有重点且经优先排序 可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能 说明 问题 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？ 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 好的KPI应有以下几个特点 根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选 营销分部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 财务类 投资资本回报率 自由现金流 税前利润 销售额 营运类 新产品销售比例 网上收入比例 新渠道收入比例 市场份额 厂商销售计划完成率 渠道数量 毛利率 销售费用率 管理费用率 流动资金周转率 应收帐款周转率 库存周转率 成熟产品利润率 … 学习与成长类 人均薪酬收入 人均利润 人均管理费用 … 工作目标设定 渠道贴牌 职责 负责本业务单位的盈利和运营效率，培养本业务单位的核心竞争力 2010年工作重点 通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模 通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模 树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势 巩固与重要厂商的合作关系 在相管营销分部培育大客户 示意 练习 要求： 内容：按照要求提取公司/部门关键业绩指标 1.部门级关键业绩指标由部门分管领导、部门主管和部门内员工提取 2.提取的指标要填写在下面表格内 3.所有公司/部门关键业绩指标要经过会议讨论通过 4.每个业绩指标的名称、说明理由 5.在提取过程中与本部门的直接上级进行沟通、确认 格式要求——部门职责 部门职责 …