第6章：战略评价与选择.pptVIP

案例：1979年英国的一个老企业——谢菲尔德工具公司宣布倒闭。原来在公司任职的四个低层管理人员，利用35万英镑的银行贷款买下了这家公司的全部资产，并宣告成立新型工具公司，新成立的管理小组热情极高，精力旺盛，使公司逐渐起死回生，但这五年中，他们遇到了一些困难。 首先，原来的企业是由一个大家族拥有并控制的，整个企业都为这个家族服务，从各个角度为他们提供便利的生活条件。原企业的几个高层管理者也都是随波逐流，毫无进取心，不肯用心于企业管理工作，只等着拿退休养老金。唯一好的一面就是企业还拥有许多老技术工人，他们对企业忠心耿耿，并且有很高超的技术和丰富的经验，这是企业声誉不败的支柱。 第二，企业的产品范围很广，但种类繁杂支离破碎。产品共有1 750种，大到重型手动工具，像虎钳，小到不起眼的凿子。 第三，公司拥有1500家客户，但只有250家是较大客户。这些客户中有的是买了他们的工具然后用自己的牌子再卖出，有的是批发商，有的是零售商，甚至还有国防部下属机构。公司销售人员希望拓宽销售渠道，把产品打入各个领域，但公司没有出口业务。 第四，原企业进行资产清算时，还有许多贷款未能偿还，这给新公司的资金来源造成紧张。同时也使许多老客户不愿意再与该公司做交易，因为他们担心新公司到底能维持多久。 第五，虽然原来的厂房还可继续使用，但大部分生产工具用的机器已经破旧不堪，急需更新。 新公司成立以来，第一步“救援”工作已告成功，并能维持一定的销售收入。然而，管理者意识到，要想长期生存下去，必须扩大投资，提高公司的产量和销量。但同时又发现英国市场上对这些工具的需求日趋稳定，而且同类产品的进口量又在不断增加，这种条件下公司不宜扩大生产规模。公司领导进退两难。经过分析，他们确定了两种战略方案，分别对它们的适宜性、可行性和可接受性进行评价和比较。 A战略—合理调整产品结构 适宜性分析：公司可通过这一战略突出重点，节约开支，因为这一战略要求: 1.将营销重点集中在订货量较大的客户上。 2.停止生产零星分散的产品。 3.售出产品一律用本公司商标，但这一战略没有解决市场饱和的问题。 接受性分析： 1.由于产品范围缩小，所有销售人员都必须熟悉这几种产品，获得专业化知识，他们愿意接受吗？ 2.工人们必须适应几种产品的生产，有些生产技术将无用武之地，他们能接受这一事实吗？ 可行性分析： 1.公司是否能对市场做出正确判断——比如市场需求大的工具是哪种？哪种产品应该停止生产？ 2.现有的机械不能适应长期生产，需要新的投资。 结论“合理调整产品结构”这一战略的适宜性较差，但可接受性和可行性要优于下面的B种战略。 B战略———开拓出口市场 适宜性分析：战略的实施将拓宽优质工具的销售渠道，特别是中东地区市场大有潜力可挖。这样就解决了国内市场饱和的问题。 接受性分析：战略的实施要求公司传统的技术和生产工艺要有较大改进，要求公司管理小组成员要有冒风险的思想准备，要准备长期外出，多与外界接触，发展友好关系。工人必须掌握出口市场所需新型工具的生产技术。 可行性分析： 1.要获得必要的出口技能很不容易。 2.公司需建立一个高效的出口管理部门，聘用有经验的管理人员。 3.出口需要有强大的资金后备，因为首次打开国际市场的费用很高。同时还会存在客户延期付款的情况，公司没有足够的资金作后盾是不行的。那么，公司能否在竞争激烈的国际市场上获得立足之地，关系着公司的命运。 结论“开拓出口市场”的战略适宜性最好，但风险太大，可接受性和可行性令人怀疑。 教师提问： 1.该公司进行战略评价的原则是什么？？ 2.该原则是否客观？ 主要讲授的内容 6.1 战略评价 6.2战略选择 战略方案评价是在各种战略设想基础上提出许多战略方案后进行的工作，其目的是确定各个战略方案的可行性和有效性，然后按照其可行性和有效性的程度，在众多方案中确定出少数几个企业战略的备选方案。所以这也是对战略方案的一种选择，只不过它所选择的不是企业最后采用的方案，而是为了确定最后方案而选择出几个备选方案。 6.1.1战略评价的标准 （P227） 1、适宜性 2、可行性 3、可接受性 6.1.2战略评价的步骤 1、评价动机 2、信息搜集 3、建立评价标准 4、评价结果决策 6.2.1影响战略选择的因素 2、影响战略选择的制度因素（1）产权制度 （1）公司治理结构 3、影响战略选择的文化因素 （1）社会文化 （1）企业文化 6.2.2战略选择方法 1、战略选择矩阵 战略选择矩阵是一种指导企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。该战略矩阵如下图6-1： 在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少原材料