XX集团战略－集团管控项目建议书.pptVIP

XXXX集团基本情况 XXXX集团创建于1994年，是一家集交通基础设施投资、房地产开发、能源开发、物流贸易、酒店管理、物业管理等于一体的跨区域、跨行业的综合性企业集团。 …… XX集团通过一系列的项目投资及资本运营，实现了企业跨跃式发展，综合实力和市场竞争力不断提升。在交通基础设施建设和房地产开发领域树立了良好的品牌形象，先后被除数省、市级政府评为“重合同、守信用”企业，银行“AAA”信誉企业。 项目背景及问题界定 XX集团从创业到现在10多年的发展取得了辉煌的成绩，形成多元化经营的格局。但多年来重视集团各业务单元的经营，对集团整体运作重视不够。随着集团的进一步发展壮大，为增强集团核心竞争力，集团多元化战略、业务组合战略、集团管控模式已成为不可回避的重大问题。 因此，XX集团与XX公司经过初步沟通，确定本次咨询项目界定为XX集团战略与集团管控模式。 项目旨在明确集团发展战略，并根据集团战略建立集团管控模式，发挥集团整体资源优势，强化集团核心竞争力。 XX集团战略目标定位： 通过对XX集团内外部环境分析、swot分析，对XX集团战略进行定位，并明确战略目标。 XX集团业务单元SWOT分析：通过市场分析、竞争对手分析、内部分析对XX集团主要业务单元进行SWOT分析，以便做出战略选择和制定职能战略及其战略实施计划 XX集团业务组合定位：目前XX集团业务种类繁多，优势业务相对较多，根据集团战略导向，应对现有路桥、房地产、能源、矿业等业务在梳理的基础上进行业务组合的合理定位 XX集团业务组合战略规划：为了保持长久健康的发展，从集团层面上，XX集团除核心业务外应该建立其它的长期核心业务，形成三个层面的业务组合，这是XX集团可持续发展的保障。 XX将围绕3个问题并通过5个关键步骤来进行XX集团的战略规划 根据XX集团公司战略，通过XX集团投资结构、法人治理结构的分析，对XX集团管控模式合理定位 按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式 集团与下属公司三类基本管控模式的优缺点 针对三类基本管控模式的优缺点并结合中国集团公司实际，XX又设计了两个中间类型的管控模式 集团组织架构的设计需要贯彻以发展战略和管控模式为导向的一系列基本原则 XX集团组织整合的内容、方法、成果 集团总部定位——投资管理型组织机构图举例 营销财务部部门职能 营销费用会计岗位责任说明书 在XX集团管控模式合理定位、组织整合设计的基础上，为实现有效合理控制、高效运作的目标，对XX集团总部与下属公司的管理权限进行合理界定 采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分举例 采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分举例 在XX集团管控模式合理定位、组织整合设计的基础上，为实现有效合理控制、高效运作的目标，对XX集团总部关键管理流程进行优化整合 流程名称：项目投标管理流程流程编号： 3001流程主管部门：工程部 流程名称：项目投标管理流程流程编号： 3001流程主管部门：工程部 第二阶段：XX集团咨询方案设计 第三阶段：方案研修与培训 在上一阶段XX集团方案设计基础上，与XX集团中高层相关人员共同研讨、修改方案。同时，结合设计方案要求进行相关理论与操作的培训。 第四阶段：运行、辅导实施 　　本次咨询项目工作成果既要符合XX集团最高层领导的意志，又要结合XX集团的具体特点，同时符合有关法律、法规要求，并具有可操作性。具体而言，在咨询方案设计中，必须考虑XX集团的行业特点与历史性特征；方案设计以推动XX集团发展为目标，方案设计应力求简易、实用，以利于方案的实施。 在方案实施过程当中，项目组与XX集团共同监督文件、方案执行过程中的变化，对方案进行调整与完善，使至XX集团实现战略管理方面的一次大的提升。 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业 应用企业 核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行