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循环取货模式“拯救”汽车零部件厂商 　　通用、福特、东风日产等大型整车企业为了降低采购成本，纷纷引入了JIT和零库存模式，将成本从供应链的末端转移到上级供应商，其实质是将库存转嫁给上游供应商，牺牲了供应商的利益以减少汽车制造厂的总成本。因此，很多汽车零部件厂商掉入了“成本苦海”，苦不堪言，而循环取货这一物流模式将成为汽车零部件厂商降本增效的“救星”，使企业重新获得竞争优势。 　　F公司作为全球领先的综合性汽车和工业产品供应商，凭借高精密的变速箱、底盘系统，以及滚动轴承和滑动轴承解决方案，成为汽车制造商的可靠伙伴。本文以F公司为案例来谈谈汽车零部件厂商究竟是如何运用循环取货物流模式的，希望能给业内企业带来启示。 　　实施原因 　　F公司目前有超过上千种的零部件遍布江浙沪等 10 余个省市的 100 多家国产零部件供应商。在循环取货项目实施前，这些供应商是通过自己的运输车辆或是外包的承运商将物料送到 F公司。 　　这种由供应商自送的方式在 F公司生产初期有一定合理性。但随着 F公司产量不断攀升、产品不断增加，物流供应的诸多问题，如零部件高库存、运输高损耗、信息跟踪不及时、运输车辆散乱等逐一显现。特别是 F公司的零部件库存从以周计算降到日、再降到工作班次计算时，零部件的库存已被大幅度降低，使得应付物流意外情况的缓冲时间变得十分有限。 　　“各自为政”的零部件供应商自行送货的模式，使 F公司无法对其运输过程进行全面而有效控制和管理。由于供应商送货延误和零件误送而导致的生产停线风险大大增加；另一方面，零部件库存降低后，零部件供应商为满足 F公司的生产用料需求，必须一天一次或几次运输，而其单次运输的供货量却有所下降。这种单个供应商的多频次、低装载率的运输，造成了运输资源的严重浪费。 　　在此现状下，F公司的入厂物流运输变得异常复杂，并直接导致高额的物流运输成本，而这部分成本最终将进入汽车零部件成本，导致 F公司产品在市场定价上的竞争力严重削弱。 　　为了解决低库存和运输成本的矛盾，突破原有运作中的瓶颈，从2015年开始，F公司改变了之前以每个工厂为单位进行独立运作的入厂物流模式，将所有工厂的物流仓库进行整合，成立了统一的物流中心。为突破原有物流运作中的瓶颈，F公司提出了循环取货项目。 　　循环取货模式能显著降低供应商的运输成本，这显然是其最吸引人之处。右图是典型的循环取货模式。 　　循环取货模式一般适用于相互位置较近的供应商，采取“单次循环，一次运到”的方法。参与循环取货的卡车带着空料箱从 F公司 RDC仓库（分拨中心）出发，经过第一家供应商到最后一家供应商的路线，最后带着满箱的零件返回RDC 仓库；在 RDC 仓库卸下零料后，装上空料箱，重复之前的路线，这就基本上完成一次循环取货。 　　循环取货模式与 F公司原有的零部件供应模式相比，是精益供应链的管理方法。它将推动式取料变为拉动式取料，以严格的窗口时间和行驶路线的设定配合闭环式运输运作。 　　运作过程 　　供应商选择 　　由于 F公司是在现有的物流基础上进行改革，供应商是已经存在的，按照实施循环取货的前提条件进行分析，并不是所有的供应都具备实施循环取货的条件。所以，在路线设计之前，需要根据对供应商的调查活动来进行供应商的选择，将符合循环取货的实施条件的进一步筛选，不符合条件的则选择自送或者送到集中的材料仓库。 　　1）将满足条件的供应商先按照地理位置和厂区设施和法规要求进行筛选。比如供应商 A，处于市区，禁止大型货车通行；供应商 B，其仓库所在的道路通行能力及物流设施都无法满足大型卡车的进出和装卸。因此需将这类供应商从循环取货供应商名单中删除。 　　2）将距离偏远的，送货频次低，货量少的供应商排除在外。距离偏远即必须单独设立一条路线的，无法和其他路线进行整合的。如供应商 C，距 F公司 250 公里，且附近周边没有其他供应商。其每次货量大概 2 吨左右。如果安排 5 吨卡车进行提货，车辆装载率不到 50%，反而运输成本会高于供应商自送，不能考虑循环取货。 　　3）按照运量筛选，去除运输频次低的及运量少的供应商或选出对应线路中起拉动作用的大货量，带动周边小货量的供应商。总之要满足合理的配载率，如果都是运量小的供应商，则需要集多家供应商的货，实际操作中无法运行。 　　4）针对上述筛选后的供应商出货要进行实地的供应商调查活动，进行车辆跑行实验，由 F公司循环取货项目的负责人和第三方物流承运商的负责人共同对供应商的出货地条件进行判断。 　　经过上述 4 个步骤对供应商的选择，不符合条件的供应商仍沿用原来的物流方式，符合要求的供应商出货地在地图上进行扩大精确标注。 　　路线时间表 　　所谓时间表是以循环取货的卡车为载体，描述该卡车何时出发，何时到达供应商