第七章 多元化与国际化战略.ppt

第七章 多元化与国际化战略 1. 多元化战略 什么是多元化战略? 企业多元化战略举例 跨国公司-WHO? GE多元化增长思路 GE的多元化业务 (1) 多元化扩张的动因(1) 规模经济 (Economies of Scale) 给定技术的条件下，对于某一产品，如果在某些产量范围内平均成本是下降的，就认为存在着规模经济。 范围经济 (Economies of Scope ) 当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。 TC（Qx，Qy）TC(Qx) + TC(Qy) 多元化扩张的动因(2) 当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时，就应该实施多元化战略。 管理者动机——分散管理层就业风险，增加管理报酬。 (2) 多元化的类型 同心多元化- 本田公司 选择同心多元化战略 具有核心技术和产品 非同心的集中多元化 上下游关系非常重要! 横向多元化 横向多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营。 选择横向多元化战略 充分研究市场，对现有客户了解 挖掘市场需求深度 选择横向多元化战略 你自己的多元化？ 双学位？ 家教？ 助教？ (3) 多元化程度的测量 早期方法 计算不同行业产品个数 比率方法 熵值计算 多元化熵值计算举例 飞亚达2006年年报P16-17 (4) 多元化战略的局限 协作成本提高 管控能力要求高 再投入成本高 多元化失败的例子 多元化如何抉择? 价值增加 协作与再投入成本增加 2. 国际化战略 国际化战略的其他理解 客户国际化 采购国际化 生产国际化 销售本土化 人才国际化 资本国际化 对国际化的理解 对国际化的理解 “2005年是TCL历史上最艰难也是最具挑战性的一年。但如果再给一次机会，我们还会坚定不移地选择走国际化并购道路。不经历风雨怎么能见到彩虹，TCL正逐步走出低谷，并且今年一定会更好。” ——李东生 对国际化的担忧 因为我们做这件事绝不是为让亚洲、中国轰动，这是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。我问这些员工，你们参加MBA的班上，教授们谈他们不看好的理由是什么？听了很多以后发现，所有的理由都没有超出当初我们思考的范围，这就让我放心多了。 ——柳传志 (1)国际化的动因 区位经济性 经验曲线(规模优势) 独特竞争力的转移 利用全球子公司的技能 四种国际化战略的比较 中国企业国际化采用的是什么战略? (3)国际化程度的测量 国际化熵值计算举例 中兴通讯2006年年报P55 (4)国际化战略的局限 一个问题 选择国际化战略(地区多元化)的公司一定是业务多元化的吗? 学生答案 腾讯公司 1.厦门国贸集团股份有限公司——进出口贸易、房地产开发与经营、投资以及其他服务贸易的贸易类及资本品经销类公司??????? 2.海马投资集团股份有限公司—— 汽车与房地产 3.上海锦江国际酒店发展股份有限公司—— 宾馆、餐饮 、食品生产及连锁经营、旅游等?? 4.深圳华侨城控股股份有限公司—— 旅游和房地产? 5.山西漳泽电力股份有限公司——发电和电解铝 6.北京北辰实业股份有限公司—— 房地产开发、物业管理、物业出租、娱乐及餐饮、酒店及百货业 7.上海豫园旅游商城股份有限公司—— 综合百货、黄金饰品、餐饮业、食品、烟酒饮料、进出口贸易等 8.海南椰岛(集团)股份有限公司—— 药酒、饮料、医疗保健品、营养食品的生产与销售及贸易 9.黑龙江北大荒农业股份有限公司——从事水稻、大豆、小麦、玉米等粮食作物的生产、销售；尿素的生产与销售（出口） 10.上海东方明珠(集团)股份有限公司—— 媒体广告、旅游娱乐、信息传输、产业投资等 行业多元化的进入模式 国际化的进入模式 不同国际化进入模式的优势与劣势 3. 战略联盟 战略联盟是不同国家间或一个国家内事实上或潜在的竞争企业间的合作协议。 全球战略联盟 国内战略联盟 全球战略联盟 中国企业的全球战略联盟 中国企业的国内联盟 有效的战略联盟 合作方的选择 联盟的结构 联盟的管理 总结 多元化战略 国际化战略 Entropy=∑Pi×㏑(1/Pi)=1.124 Pi——第i个国家(地区)的销售额在全部销售额中的比重 23,031.7 1,913.0 2,563.2 5,753.7 12,801.8 主营业务收入 合计 0.083 其他 0.111 非洲 0.250 亚洲(不包括中国) 0.556 中国 Pi 国家 协作成本提高 管控能力要求高 再投入成本高 不要把鸡蛋都放在一个地方！ 受外部因素影响大 容易受到报复 市场管控困难 进入障碍 仅行业多元