管理的架构：人事.ppt

* 复习题四 1、人力资源管理如何影响到所有管理者？ 2、寻找新员工的可能渠道有哪些？ 3、拒绝错误和接受错误的后果分别是什么？ 4、解聘为什么现在成为管理者的一大关注点？ 5、面谈对于人员甄选手段的主要问题是什么？ 6、确定组织进行员工培训时的三促技能分类。 7、员工定向的目标是什么？ 8、比较各种绩效评估方法的优缺点。 9、人员招聘、甄选和职务分析之间有何关系？ 10、你如何定义人生的成功？ 第四章 管理的架构：人事－－－人力资源管理（Human Rsource Management, HRM）  * * 本章主要内容 一、人力资源管理过程 二、人力资源规划 三、招聘和解聘 四、甄选 五、定向 六、员工培训 七、绩效评估 八、职业发展 九、劳资关系 十、HRM当前面临的问题 * 人力资 源规划 定向 甄选 绩效 考评 招聘 解聘 培训 职业 发展 满意的 劳资关系 确定和选聘 有能力的员工 能适应组织和不断更新 技能和知识的能干的员工 能长期保持高 绩效水平的能 干杰出的员工 环 境 环 境 一、人力资源管理过程 * 一、人力资源管理过程 管理者与人事部门 人力资源管理（HRM）所包含的许多决策活动的完成者：管理者 + 内部人力资源专家 / 外部人力资源专家 管理者涉及的人力资源管理活动：提出增补人员要求、审阅申请表、与申请人面谈、培训新员工、为下属提供职业发展建议，等。 * 一、人力资源管理过程 重要的环境力量 ——工会组织 ——政府法律和条例 例如：各种人力资源管理决策都必须在不受种族、性别、宗教、年龄、肤色或原国籍国别等影响下作出，例外情况只能发生于要求具备博纳菲德(真正的)职业资格（Bona fide occupational qualification,BFOQ）的场合。这解释了今天的航空公司雇佣两种性别、不同年龄的机组人员。 重要结论：管理者并不能完全自由地选择他们将雇佣、提升或者解雇何人。法律条例在有力地促进组织减少歧视和不正当就业行为的同时，也降低了管理当局进行人力资源决策的自由度。 * 二、人力资源规划 管理者确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的这样一个过程。 组织的使命和目标→人力规划→达成组织目标 三个步骤： 一、评估现有人力资源（四份文件） 二、评估未来的人力资源需求 ? — 取决于组织的目标和战略 三、制定面向未来的行动方案 * 二、人力资源规划 四份人力资源管理文件 1.人力资源调查报告(human resource inventory report)：评估组织现有的人才和技能。 ? 2. 职务分析(job analysis)：定义组织中的职务以及履行职务所需的行为。方法：观察法、面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会，等。 ? 3. 职务说明书(job description)：书面说明任职者需要做什么、怎么做和为什么要做，反映职务的内容、环境和工作条件。 ? 4. 职务规范书(job specification)：指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准、具体知识、技术和能力，即能有效地承担职务所必需具备的起码条件。 * 三、招聘和解聘 招聘(Recruitment)：当组织中存在职位空缺时，吸引、确定和安置有能力的申请者的活动过程。 —使用哪种招聘来源应根据当地劳动力市场、所配置工作职位的类型和层级以及组织规模等来确定。 解聘(Decruitment)：当组织中存在超员时，管理当局减少组织中的劳动力供应的活动过程。 —裁员的原因：行业走向衰退、市场需求发生变化，面临严重的竞争，以及企业合并等等。 * 三、招聘和解聘 表：职务潜在候选人的主要来源 来源渠道 优点 缺点 内部搜寻 花费少，提高士气，了解情况 供应有限 广告应征 辐射广，可以有目标地针对某一特定群体 许多不合格应聘者 员工推荐 可提供对组织的认识，产生高素质的候选人 可能不会增加员工类别和结构 公共就业机构 正常费用或免费 非熟练候选人 私人就业机构 广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保 花费大 学校分配 大量、集中的候选人 仅限于初入者级别的职位 临时支援服务 仅满足临时的需要 成本高，限于常规工作 * 三、招聘和解聘 表 ——解聘选择 方 案 说 明 解 雇 永久性、非自愿地终止合同 暂时解雇 临时性、非自愿终止合同；可能持续几天也可能持续几年 自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位不予填补 调换岗位 横向或向下调换员工岗位；通常不会降