组织结构与职位澄清.ppt

使命和任务 策略 由下列构成: Position/Role 组织结构 工作流程 备用品采购流程： Position/Role Position/Role Position/Role 分配到职位——ARCPI，另一种有效的职位分析工具 应用流程的思想明确整个团队的总体职能模块，或职能条线 分析细化各模块/条线下的工作内容 必要时进一步分解工作内容 按照“动词－动词的宾语”的格式描述。如：“检查所属线路维护工作” 注重描述本团队做或所能影响的那部分工作，避免描述太虚 不需要一步一步地具体描述如何完成工作，避免描述太琐碎 需要描述的是“做什么（What）”而不是“怎么做（How）” ? ? 部门职责澄清 在部门职责描述下的进一步细化，目的是明确各职位的职责。 1 规划及发展 1.1 分析预测人力资源供需状况，制定人力资源开发与管理的总体规划及各项业务计划 1.2 人力资源规划的实施与控制 1.3 指导并监督所属各单位（部门）贯测执行人力资源规划和各项相关政策法规、规章制度 2 人力资源配置 2.1 岗位设置及编制定员 2.1.1 配合涉及组织机构方案及撰写机构管理领域 2.1.2 组织岗位设计、分析及评估 2.1.3 组织撰写及修订岗位说明书 2.1.4 确定各岗位人员数量 2.2 岗位管理 2.2.1 制订岗位管理办法 2.2.2 在岗员工劳动合同管理和劳务工协议管理 2.2.3 制订本局内部竞争上岗管理制度 2.2.4 组织开展本局范围内的岗位招聘 2.2.5 员工奖惩管理 2.2.6 员工考勤和各类假期管理 部门职责细化 什么是职责匹配？ 将细化的部门职责匹配到各个职位 职责匹配的目的： 分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作、减少误解或扯皮现象 职责匹配的标准： 现在是怎么分工的，而不是应该是怎样的；不清楚或重叠的部分按照实际情况填写 分配到职位 ——职责匹配，一种有效的职位分析工具 A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利 R 主要负责(responsibility): 负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它 P参与（Participate）：做为行动小组成员之一参与该活动 C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议 I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力 职责匹配的工具——ARPCI 为什么要使用“职责匹配”？ 明确职责分配 现有职位 新职位 识别职责“遗漏”或“重叠” 分析一致性 角色的内涵 职责宽度 任务/责任/行动 同等级职位的要求 通过“职责匹配”，我们将得到： 职位要求的活动与职位权限一致性 职责分解 职责重叠、遗漏、跳跃 同等级职位职责的不同 人对职责分配的影响 职责匹配的作用 保留当前状况的ARCPI稿，从当前状况出发根据工作的需求进行职责调整 调整的重点是R和P 参照组织架构图，尽量使A-V和R在一条汇报线上 调整的过程中沟通十分重要，需要由团队的经理或管理小组讨论决定 根据ARCPI的分析结果，归纳整理，并描述各具体岗位的职责 注意各岗位的汇报线关系，明确相应的组织架构 职责匹配的应用 Goalkeeper 守门员 Guard 后卫 Forward 前锋 Offense 进攻 I P R Defense 防守 R* R* I Corner 角球 I P/R* R*/P 分配到职位——ARCPI应用举例 ARPCI 的示例 （续） 将职责根据流程分解的方式进行分解，并匹配到各岗位/部门 角色 活动 ＣＥＯ 高层主管团队 市场营销部 财务部 生产部 人力资源部 绩效管理 建立绩效指标 A-V C R* R* R* R*/C 建立绩效评估系统 A-V C I I I R 绩效评估 - A-V R* R* R* R*/C 设计员工发展计划 - A-V R* R* R* R*/C 确定员工发展潜力 - A-V P P P R 确定员工职业发展计划 - A-V P P P R 目录 人力资源管理模型 组织澄清与职责分析 职位说明书 公司的要求 沟通 承诺 激励 个人的理解 完成的任务 双方同意 工作表现 薪酬 更新 战略政策 组织结构 竞争 业绩合同 岗位说明 有效 成功 固定 浮动? 角色 组织战略 职 能 事 业 部 主 要 职 责 领 域 部 门 结 构 职 能 职 位 职位的存在、特征与定义，都是基于组织的战略 职 位 职 位 职位是组织的最小单位 任职者角度 管理者角度 可能的原因 - 对岗位的理解 任职者角