基于企业战略绩效管理模型 聚成笔记版PPT .ppt

绩效管理系统模型 企业文化 企业战略 职务说明 定义绩效 考评绩效 反馈绩效 员工培训与开发 企业人力资源政策 实际案例 绩效考核的类别 按考核时间分：定期常规考核与不定期常规考核； 按考核对象分：一般员工考核、中层管理者考核、专业技 术人员考核等； 按考核目的分：晋升考核、加薪考核、职称评定考核等 ； 按考核主体分：上级对下级、自我考核、同级评议、下级 对上级等； 按考核内容分：面向素质技能的考核、面向工作结果的考 核、面向行为表现的考核。 实际案例 绩效考核的一般过程 ——四阶段、五步骤 准备阶段 实施阶段 反馈阶段 结果运用 阶段 制定绩效考核标准 实施考核 考核结果的分析与评定 结果反馈与实施纠正 结果运用 实际案例 BSC 平衡计分卡 公司远景（目标、任务） 如果我们的远景能成功，我们必须有什么不同 关键成功要素是什么？（ CSFs ） 关键衡量的指标是什么？（KPI） 企业战略 实际案例 KPI设计流程 1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司的KRA及KPI 3、将公司KRA及KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合 6、部门KPI指标审查、筛选和确定 7、制作各部门KPI管理表 实际案例 绩效管理八个方面 流程 内容 方法 SMART 分数 周期 分布 结果运用 信度 效度 实际案例 平衡记分卡 KPI体系 组织绩效 员工绩效 制定目标 绩效改进计划 评估反馈 跟进辅导 奖惩承兑 企业战略 业务战略 XX战略 XX战略 企业文化 组织战略 绩效执行流程 组织绩效 个人绩效 平衡记分卡 目标分解/落实到人 签订工作绩效合同 制定绩效改进计划 在职辅导/控制进程 阶段性反馈 目标调整机制 正式的绩效评估 有效反馈/奖惩承兑 制定绩效目标 绩效循环 实际案例 企业战略 人力资 源管理 员工配置 任职条件 绩效表现 员工嘉许 外部环境 岗位分析 员工培训 目标管理 一切是为员工达成既定的工作业绩mikeliang916@ * * 1分钟 阐述目标分解与公司战略目标的关系（注意箭头的方向） 公司战略是策略性的方向与目标 为实现公司战略，每年须达成的目标 公司年度目标，分解成各部门年度目标 部门年度目标分解成每个员工的年度工作目标 再向上返述，公司战略和目标须由部门及员工贡献才能达成 * 17 * * * * * 面向素质技能的考核：特点，用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度等。着眼于“这个人怎么样”？适用于管理人 员的考评常用。 缺点：忽视了工作的最终结果的考评，较难操作； 面向工作结果的考核；特点，它着点于“干出了什么”，而不是“干了什么”考核的重点在于产出和结果，而不关心行为和 过程。易制定和操作。适于蓝领与销售人员 缺点：不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致短期行为。 面向行为表现的考核：特点，它着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了什么”“如何去干的”重在工作过程而非结果。 缺点：难度在于开发出所有与工作行为有关的标准。适于绩效难以量化需要规范行为来完成工作任务 的员工如文秘、行政人员等 * * 考核指标金字塔 € MS CS Flexibility Productivity Q DA CT Waste 客户方面Customer’s 股东方面Owner’s 战略结果 3-5 Years from Activities to results 战术结果 1-3 Years from Activities to results 运营结果 0-1 Year from Activities to results 员工方面Employee’s 战略Vision 市场占有率 营业额 客户满意 灵活度 生产效率 质量 准时交货率 标准生产工时 浪费 45.可以把上面的指标对应在金字塔中，离哪个方面近就是需要做的重点方面，或者是注重的方面 平衡积分卡在组织中的应用（示意图） 战 略 主 题 第一层 第二层 第三层 第四层 第五层