第六讲面试经典问题类别及实施技巧.doc

第六讲 面试经典问题类别及实施技巧（上） ? 引入式问题 ? （一）引入式问题的涵义 引入式问题是询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。 ? （二）引入式问题例子 ( 你介绍一下你的优点和不足。主试人提出这个问题的目的，大多是为了了解被聘者的情况，以便录用时更好地安排工作，同时也看他是否对自己有一个正确的评价。 ( 你在学校学了哪些课程，哪些科目是和你所申请的工作有关？ ( 你在哪些方面有特长，有什么兴趣、爱好？ ? 行为式问题 ? 过去的行为是未来行为的最好预言。 ? （一）行为式问题的涵义 通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要求的匹配度。 越来越多研究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，最终能左右一个人的处事待人态度。换句话说，只要清楚地知道应征者曾经有过什么行为，便有把握预测他在未来工作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应征者时，范围可包括所有与行为有关的资讯，而非一些个人感受、情绪或价值取向。 ? （二）STAR深度挖掘技术 ( SITUATION：Situation：背景，过去干某件事的情景 了解该应聘者取得的工作业绩是在一个什么样的背景之下，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 ( TASK：Task：任务，当时的工作要干什么 了解该应聘者都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地工作与人配合起来。 ( ACTION：Action/Actor：行动，为达到目标采取什么行动 了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 ( RESULT：Result：结果，完成的目标，最后的结果如何 每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 比如某一候选人来应聘销售职位，他介绍说他是原来公司里的最好的销售之一，这种介绍没有任何实际意义。我们得追问，什么情景下进行销售，具体采取了什么行为措施，有多少销售人员，判断销售最好之一的标准是什么？经过这一系列的深挖，你才能真正得出这个人是不是真正的销售高手。 ? （三）行为描述式问题设计须注意三个条件 ( 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见； ( 避免问“为什么”改为问“如何”、“怎样”或“什么”； ( 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。 若问题中含有最大限度形容词，那么应征者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好给予管理者一个定点，用以比较各应征者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表现是什么。 ? （四）行为式问题的步骤 图4－1 行为式问题的步骤图 ? （五）行为描述式问题相较于其他问题的优势 ( 由于行为描述式问题要求应征者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事，所以很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。 ( 此外，行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值或感觉，可以让不同的管理者参考，不怕丧失其传真度。 ( 再者，应征者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据；行为的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。 显而易见，做出行为描述式发问并非一般人的发问习惯，管理者是需要经过训练和不断练习，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三个发问条件，在日常的工作中加强运用，来养成有效的发问习惯。 ? （六）行为式问题例子 ( 请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由如何取得那个工作意念开始，然后谈谈你如何计划、如何执行计划、在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难？ ( 请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样？ ( 请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你