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林肯国际：布局中国并购市场 　　随着中国经济转型不断深入，各行业的整合步伐不断加快：进一步调整、淘汰落后产能，关停并转过剩产能，打造行业龙头企业，以此提高行业和企业的国际竞争力。在这一背景下，2012年起，中国国内企业的并购热度不断攀升，并购市场呈现出繁荣景象。主营跨国并购业务的林肯国际，抓住这一历史机遇着手布局。公司于2013年在北京成立了中国分公司――林肯中国投资咨询有限公司（以下简称“林肯中国”），正式进军中国并购市场。 　　精品投行的眼光 　　中国经济在过去的十年里一直是世界关注的焦点，林肯国际也很早就开始关注中国市场。据林肯中国CEO张书铭介绍，林肯国际于2011年促成了北汽集团子公司海纳川汽车部件股份公司购买荷兰英纳法汽车天窗系统集团100%股权的收购案；2012年，又代表香港立信工业集团收购了著名的德国纺织机械制造商Monforts集团。这之后，林肯国际在中国相关的业务就陆续做了起来，并由此萌生了在中国设立分公司的想法。成立中国分公司的前提是要找到合适的合伙人，因此这一计划直到2013年张书铭加入林肯国际才得以实现。 　　张书铭介绍说：“在我进入投行工作的早期，曾和林肯国际的合伙人共事，彼此都非常熟悉。我离开摩根士丹利的时候，老朋友找到我，邀我做中国区的合伙人。”就这样，有着创业梦想，同时又看好中国并购市场的张书铭出面筹建成立了林肯中国。 　　对中国的客户来说，林肯国际提供的跨国项目资源和国际买家平台非常有价值。据统计，2013年林肯国际完成的企业并购业务数量为130家，2014年则达到150家，平均每两天就能完成一单并购交易，其中大多数是跨国交易。林肯国际服务的买家有很多是世界500强企业和跨国PE机构，公司与这些企业有着多年的合作关系。此外，由于林肯国际合伙人之间的紧密合作也使公司表现出强劲的竞争力。“我们的合伙人来自摩根士丹利、高盛、花旗、瑞银、德意志银行等国际投行，大家的理念和背景非常相似，并且互相认同。”张书铭表示。 　　“分布在各个国家的林肯国际分公司彼此间有着密切的合作关系，而不是单打独斗。比如，我在中国的A股上市公司客户想寻找一个国外标的。客户把需求解释清楚并与林肯中国签订顾问协议后，我可以立刻联系其他地区的合伙人，从世界各地寻找合适的标的，一起完成这个交易。”张书铭说，林肯国际合伙人之间的合作效率很高，也经常见面，这是公司一个很大的优势。 　　“并购是一项非常人性化的工作，我们不但帮助国内的企业找到国外的并购标的，还要代表客户与目标公司谈判，为客户争取更好的收购条件。”张书铭认为，投行工作的艺术性大于技术性，“每个国家的风土人情、法律政策、人文习惯各不相同，如果不顾当地的国情、人情去做业务就很难成功。不能把中国社会的惯例强加到别人的身上，要利用国际惯例去争取自己想要的条件。因此，在当地有一个资深合伙人就非常必要，他在当地有充足的人脉，当地企业也相信他，这样交易就更容易成功。” 　　林肯国际有自己的特色，它不做债券也不做IPO，只专注做并购，并将主要精力放在标的在5亿美元以下的跨国并购项目上。这样规模的项目，一般不在高盛、摩根史丹利等国际投行的关注范围内，而大多数国家的本土投行又缺乏国际网络，无力操作这类项目。 　　除了在规模上有自己的定位，林肯国际在行业选择方面也有清晰的目标。“我们是以工业为主，其次我们也做化工、医疗和消费品的项目，譬如去年我们就促成了在香港上市的好孩子集团对美国儿童汽车安全座椅公司Evenflo的收购。但我们不是什么行业都做，房地产、矿产、互联网等行业虽然都有跨国并购的需求，有很多机会，但目前我们还是专注于传统的工业领域。”张书铭说，林肯国际在全球拥有大量与工业相关的资源，也沉淀了丰富的工业领域并购经验，而这些年他本人打交道最多的也是工业企业。 　　除了行业及规模的要求，林肯国际选择出售控股权的客户时还有一些具体的标准。张书铭介绍，虽然从原则上说，利润和利润率越高意味着企业越赚钱，收购价值越高，但是也要具体问题具体分析，虽然有些企业利润可观，但也要看利润是否来自市场化的运作，有没有可持续性，这些都要一一考量。另外的一些企业，比如新型制造业、医药行业等高投入行业的企业，研发阶段就需要投入大量资金，虽然暂时没有利润，但企业拥有前沿的产品，这种公司即使不盈利也能吸引到买家。 　　在欧美并购市场上，林肯国际有能力拿到一半标的额在5亿美元以下的工业企业并购项目。任何一家工业企业只要有出售的想法，林肯国际能马上拿出对此项目感兴趣的国际买家清单，也能和这些买家的实际控制人或职业经理人取得联系。通过以往的合作，林肯国际还掌握这些买家的报价习惯，譬如某家的第2轮报价几乎都要高出第1轮报价，某家习惯在第2轮报价时压低第1轮报价。这些关于报价习惯的资料积累，对林肯国际协助客户