企业车间主任(主管）生产管理实务与现场基础管理能力第三模块.pptVIP

中国式现场管理--张全磊 QQ:534889573 E-mail：quanleizhang@126.com 一.车间管理三大困难 1.“赶工” 解决赶工问题靠计划，计划调度员应清楚年度计划、季度计划、周计划、天计划、标准工时、人员情况否则会影响公司战略、采购不合理、生产被动、质量下降等。 2.“整合” 生产流程、生产线、人员安排合理减少“三呆” 3. “5S” 运用中国式C5S、全员参与 （详见C5S与5S差异分析） 车间主任职责 A、依生产进度执行日常生产 B、使车间拥有稳定生产条件 C、依生产进度安排人员、材料、设备等相关准备工作完善化 D、认真执行C5S活动，减少浪费产生 E、沟通与协调 F、使产品不良率控制在一定范围 G、控制报废率与加班 H、上级交待任务要限期完成 二、车间管理项目的指标化 A、推动落实C5S，以减少浪费 B、不良率/良品率 （质检员、异常情况报告） C、生产数量指标（标准工时、计划 工艺流程） D、报废率指标 （统计员） E、出勤率指标 （内勤） 表格及文件\加点统计.xls 表格及文件\2008年1月份考勤.xls 三、如何有效分解车间管理目标提高执行绩效 A、进度表 B、产量 C、质量 D、交货时间 E、异常处理与协调作业 四、如何通过报告与例会进行管理追踪 A、不良品周、月报告/生产日、周、月报告 B、设备维护报告/采购异常报告/盘点 损益分析表 C、制定巡检记录/成品验收报告/验厂报告 D、周生产会议/周品质会议 E、月产销协调会议/重大异常/ 客户投诉会议 一、工厂常见问题 A、待料 B、待机/模 C、出货推迟 D、不良率偏高且不稳定 E、进度落后 F、C5S不规范 G、人员流动高 （合理为6%） H、成本难控制 I、库存不准确 感 悟 1.车间设一个统计员以便及时了解生产情况 2.退库时做一个废品统计（统计员） 3.工具合理安排、合理放置、定期盘点、随时检查（设备小组） 4. 完善车间管理手册并制定成册（内勤） 二、如何从4M查核各个环节的问题 A、Man人，操作者，其他部门，采购等 B、Machine机，设备维护、使用，模工具管理 C、Material料，供商交期、质量与IQC（进料检查） D、Method工作方法，工艺/工装卡与研发技术部门 举例：生产4M环节产生无谓浪费 车间六团队（小组） 文化管理团队（CMT）The cultural management team 质量管理团队（QMT）The quantity management team 工会管理团队（LMT） The labor union management team 设备管理团队（EMT） The equipments management team 安全管理团队（SMT） Safety management team 卫生管理团队（HMT） The hygiene management team 三、如何寻找三呆消除三呆 A、运用C5S可以挖掘三呆，呆滞料、 呆人、呆机/物品 举例：呆人、工序等待工作时，只有东张 　西望，严重影响生产品质 B、各工作岗位落实“工作盘点与无缺位工 作体制”可以完全消除三呆 一、为何C5S是工厂管理合理化的根本 A、依据日本、欧美国家做法，效益突出 B、整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协助车间达到合理化 C、在中国执行传统5S失败约90%以上 PS2分组讨论： 为何传统5S失败比例90%以上？ 二、C5S的核心与实质 A、C5S与5S差异分析表（见下页） B、C5S核心为后勤工作人员“工作的整理整顿” C、C5S核心为全公司岗位执行三自运动 D、C5S核心为执行无缺位工作体制，减少浪费 职务代理人制度----关键岗位要有职务代理人 关键岗位：设备维护、质量、采购、班组长、统计 实行岗位轮换制度有利于实行职务代理人制度 C5S与5S差异分析 五、C5S的效用 A、大幅度降低等待时间50%以上 B、降低不良率30%以上 C、降低生产成本20%以上 D、执行6个月后，市场份额提升10%以上 一、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量 A、安排生产计划，首先建立标准工时，机器稼动率，再配合各车间可用之操作者及原材料、BOM（billof material即材料报表 )展，才能安排合适的生产进度 B、工艺与工装卡必须up date，否则安排平衡生产线会出状况，造成生产计划达成率偏低经常换线，造成浪费与客户抱怨 C、采购每针对供应商发生异常时要能即时掌握，通知安排生产计划 使待料情况降到最低，但采购亦在