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LG公司 lean_six_sigma教案.ppt 85页

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没有产生附加值的, 人的动作或设备/机械的运转。 需要再一次强调的是,价值流程图只是作为一个发现浪费的工具,但它并不能指出问题产生的原因,那这个例子来讲,等待时间最长的地方肯定是安装那个步骤,因为有很多部品在那里等待,但是,安装并不是造成等待的根本原因,丰田的一个公司有过解决的实际案例,他们发现,问题出在冲压阶段,因为冲压需要使用模具,每换一次模具最初要花上3个小时的时间,为了节省时间,他们往往采取一个模具冲压很多零件的措施,结果造成产品批量加大,也造成零部件的堆积。在发现这个问题后,丰田开始推进换模时间的缩短,从最初的3个小时的换模时间,缩短到3分钟,积压问题也就得到了缓解。 所以,任何工具都不要孤立的适用,而是要相互结合,在这里,为了找出真正的原因,就使用了5个为什么 再看一下这个例子,这是一个产品加工过程,每次投入60个,每个工位顺序生产,一般我们会这么计算(板书): 一个是平均时间 一个是单位时间 为了实现这个目标,我们应当以PCE指标为出发点,将现场管理指标综合起来,进而系统地进行Loss 及 Waste消除的Total Management。拿VT来讲,要提高生产综合效率。具体的计算方法我们稍候会讲到。到此为止,Lean概念性的内容就是这些,听上去Lean很不错,可是我们的课程名称叫Lean SS,为什么要把Lean和SS用在一起呢? 由于整体领域的Value Stream很复杂,在进行改善时存在一定困难,所以需要分离成更小单位的Value Stream - Value Stream的最佳大小:可以预见到对某个个别Process(例: 图纸生成)起到 影响的 Upstream 与Downstream Process 为止 - 确认共同使用类似特性(例: 人, 职能, Database 等) 的 Upstream 与 Downstream Process后,通过Lean Six Sigma 创出 Economic Scale 需要说明的是,这里只是向大家作一下简单的介绍,给大家一个思路,至于如何绘制流程图,那是一个比较复杂的问题,如果大家感兴趣,可以参阅相关的书籍。 我们仅看一下时间轴的绘制过程和方法。 我们现在已经了解了Lean的概念,也了解了支撑他的体系,下面来看一下他的评价指标。 既然精益就是速度,所以评价精益程度的指标也是跟速度/时间有关的。 那么当PCE达到什么程度才算是精益的呢?以下有一些数据,供大家参考 我们的目标就是做世界一流水平的管理,所以我们应当以世界一流水平为目标进行努力 下面我们就看一下这个体系的骨架,共同了解一下丰田生产方式……从图上我们可以看出,一个流/均衡化/标准作业是他的基础,JIT和自动化是他的两大支柱。整个流程以主动的改善意识为前提,以用眼管理作为有效的管理控制手段,最终实现在LT内满足顾客的需求,同时实现成本的降低。简单的讲就是这个样子,但是话说回来了,有了这幅图,就好比我们有了一份如何建造房屋的指南,但我们未必就会建成那么房子,因为这里面还需要很多技能。下面我们就一起来看一下这幅图中提到的一些术语,希望能帮助大家对它有一个更清晰的了解。 他们最终的结果都会带来成本的减少,就是这样一个情景。 这里, QCD是制造企业的三大核心指标,Lean Six Sigma通过Six Sigma提高品质的同时,用Lean提高生产的效率性,二者结合共同实现成本的降低,并最终达到企业盈利和顾客满意的效果。 以上就是Lean SS的概念性的内容,相信大家对它也有了大致的了解,我们下面看一些工具性的内容,或者说是具有可操作性的内容。 Lean与SS就像是两种不同的抓鱼方法,Lean是拿手直接抓,SS则是用海钓钓了。二者是互补的。 从这幅图上可以看出,Six Sigma更关注创造价值的部分,也就是品质,Lean更关注浪费资源的部分,也就是时间。 首先要说的就是消除浪费,这是Lean的核心内容也是最终的目标。当看到这个题目的时候,相信大家都已经非常熟悉,或许有人还可以回想起他都包括哪些内容,因为我们在很久以前就专门接触过相关的内容,他是革新学校里的一个主要内容。下面就让我们一起回顾一下。 首先是它的概念,浪费是指没有附加价值的活动,工作分为纯粹的浪费,必要的浪费和附加价值三个部分,他们的关系如下,而我们的目标就是要彻底的根除纯粹的浪费,尽量减少必要的浪费,创造更多的价值。这当然是一种理想的状态,这种想法并不是日本人提出的,比较极端例子应该是福特以及科学管理理论。科学管理理论就强调动作的标准化,减少浪费,这在当时还引起了不小的麻烦,劳资纠纷频繁,美国政府还不得不颁布法令,禁止文职人员使用秒表,就是为了制止这种时间的分析。该法令直到1949年才取消。其实,根本原因是对人的不尊重,

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