人民捷运航空公司.ppt

从企业经营战略角度分析人民捷运航空公司 ——第一组 王庆春、李方一、王骞、王佳丽、徐婷婷、郑国 总裁： 唐纳德-伯尔 简介： 1965年 哈佛商学院企业管理硕士 进入“国民航空投资公司”工作 1971年 当选国民航空投资公司总裁，从事 风险投资买卖 1973年 作为一名董事和执行委员会主席参加“德 航” 1973年 “德航”常务副总裁 1976年 “德航”经营总经理 1979年 “德航”总裁 六个月后辞职 1980年 组建人民捷运航空公司 …… 唐纳德-伯尔组建的人民捷运航空公司，运用低廉价格、灵活用人和快速扩张战略，凭借十足的冒险精神，在1982年第二季度，“人捷”获净利﹩300万的水平，是当时民航业中仅有的五家能盈利的航空公司之一。已经有300万以上的旅客选择了做“人捷”飞机，年收益率叩2亿美元大关。取得了短期的成功。 一、低廉的价格战略 “人捷”收费大大低于在此航线上以前占主导地位的收费标准。 例如：1982年4月，进入纽瓦克到匹茨堡的民航市场时，收费仅﹩19，而美国空中航空公司在这同一线路上却收费﹩123.典型情况下，空运高峰期收费比竞争对手标准票低40%~50%。 1、节约成本，通过对飞机进行精选、重新设计和安排来节约燃料。 2、飞行航次，每天每架飞机平均飞行10.36小时，而全行业平均值只有7.08小时。 3、飞机维修工作是签合同包给其他航空公司。 4、低劳动成本，对每名职工精心选拨，接受多功能训练，交叉使用。 5、工作场所成本较低。 保持低成本是“人捷”打入隙缝市场增强竞争能力，取得成功的直接原因。 二、人事战略 伯尔采用富有人情味的严格督导，不断的鼓励，使整个公司充满同舟共济的家庭气氛。尤其是年轻的员工，充满干劲，即便工资不高。 但是家庭管理模式类似大锅饭，不利于企业长久发展，尤其当企业成长起来后，管理模式需要做出适当的调整。 他们常因工作需要而轮换岗位。 人捷除了15位高级干部外，剩下的专职人员或是飞行主任，或是维修主任，还有旅客服务主任。飞行主任全是驾驶员，他们主要职责是飞行，同时轮换如调度、航班时刻安排和安全检查类的其他任务。 维修主任都是技术人员，除了监督和保证合同维护工作的质量外，也被常用来干各种职员干的工作。 旅客服务主任，他们被当作通才、多面手来训练的，诸如查票、照应登记、空中服务、售票、食品供应及默写职员性工作。 公司鼓励员工参与管理，员工按着折扣价格购买公司股票，使之员工成为与公司共同发展的股东。增加员工的归宿感，在实现公司发展的同时，提高个人收益。 但是，一旦未来发展股票下跌，员工也会失去信心。 在实行岗位轮换过程中，也存在许多问题。员工掌握每种职务需要花费时间，意味着要能干好几种工作的高质量人才。岗位的轮换也无形中增添了若干个社交场合，高质量责任感加上扩展得快和定员不足，意味着人捷干部中绝大多数每天要干很长时间，即艰苦，压力又大。 虽然劳动成本相对减少，员工积极性也被充分调动。但是，由于岗位定员不足，许多人冻结在一定岗位，另一些人根本没机会做他们当初被当作干部招聘来时所指望要干的工作。绩效考核和参与管理计划难以完全实行。造成情感和身体上的过度疲劳，导致士气下降的迹象。 三、快速扩张战略 人捷在开业头一年，就摆出一副为整个美国东部地区服务的大航空公司的架势，为自己树立了一种气势汹汹的形象。 一次购进17架波音737型飞机。这种人员的需求使人捷招聘面对非常大的压力。 造成人捷公司长期人不满额。人才吸引与企业发展速度匹配不协调。 为了生存发展，人捷没顾及到自身实力和航空业现状，采取了超级扩展策略。 伯尔开始设置新的扩展目标，不像今年那样只添置4架~6架飞机，以后几年每年要添12架或者更多的新飞机。 随着企业规模的扩大，必然会导致企业管理机构、人员增多，灵活性、灵敏性减弱，自有资金减少，负债率增高，从而影响企业效益。因此，规模有个适度问题，这个度就是最佳经济效益。只有效益增加了，企业才能有资金扩大规模 。 * * *