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浅议企业的绩效管理转向问题 　　近年来，绩效管理和绩效考核逐渐成为企业管理的热门词汇，大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。由于考核接近于使用权力，而管理则更象长期服务和工作，因此在实际工作中，管理者常常倾向绩效考核而淡化绩效管理。在人力资源管理工作中，将绩效考核等同于绩效管理的情况非常普遍。本文重点探讨在绩效考核中存在的问题、为什么要从绩效考核转向绩效管理以及全面开展绩效管理时应注意什么问题。 　　一、单纯的绩效考核对于持续提升公司绩效的效果不明显 　　对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。 　　1.推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。许多领导认为只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题，所以就出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。 　　2.主观评价指标的评分不好把握。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样绩效考核的公平性、公正性就不存在了。 　　3.公司人力资源部门代包代办。不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各层级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于公司的作用仅停留在方便薪酬发放上。 　　4.考核指标设置过于详尽。不少公司在一个方案中设置多达几十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。 　　二、持续绩效管理能够使集团公司绩效持续提升及应注意的问题 　　绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的管理循环特性，整个绩效管理过程按大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法能够给集团公司带来持续的绩效提升。 　　1.推动绩效管理转向需要成熟的时?C。凡事都要讲个时机问题，开展绩效管理工作更是如此，其中的关键在于公司领导和各级管理人员意识的转变和提升，人力资源部门应充当在时机相对成熟时对各层级管理者进行绩效管理相关知识和技能的培训，并且通过广泛宣传让广大员工做好心理准备。 　　2.绩效管理转向工作必须充分关注文化和人的因素。由于绩效管理涉及人群广、数量大、持续时间长，必须要从更多方面考虑问题，如以人为本，关注更多的人和文化背景问题，力求将风险和阻力降到最小，达到事半功倍的效果。一是要恪守中庸之道。在进行绩效指标设置时，应多考虑使用主观因素干扰更小的定量指标。确实需要使用定性指标时，可以使用行为锚定法进行指标设置，将各种工作时可能发生的典型行为进行描述并建立锚定评分表，考评人员只需要将被考核者的行为表现与锚定评分表进行对照，就能得到相对客观的评分结果。二是要解决好执行力问题。在制订绩效考核目标和方案时，可以考虑将部分指标由被考核者提出，再经双方协商后确定下来。对于自己提出的目标，被考核者往往具有更多的主动性，指标的完成效果也会更好。三是有区别地对待各类人才。对于自负学识缺乏沟通之人，可以在广泛和深入的绩效面谈中主动将他们发现和识别出来，使其充分感受到企业的需要和重视。对于自身存在短板的人，应在绩效管理中通过面谈给予更多的帮助，以提升其短板，也可以考虑通过团队合作来弥补其不足。四是尊重和善待对能力不足的人。在现实工作中，及时了解他们的困难，通过配备不同能力以能够互补的团队给予其充分帮助。 　　3.在绩效管理转向中必须关注绩效面谈环节 。绩效面谈有利于绩效考核结果的公平性。与被考核者共同讨论和确定绩效考核结果，有利于增加被考核者对人力资源部门及其管理者的信任，也有利于考核结果的公平性，防止因主观片面评分而产生负面影响。 　　4.转变薪酬管理观念，服务企业战略和人员开发。过去在开展绩效考核时，更多考虑如何将考核结果与薪酬发放结合起来，让绩效管理、绩效考核的结果服务于薪酬管理。由于大家对于以薪酬为中心开展的绩效管理和考核