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第三章??流程管事 ——管事的六大方法 第一节限制选择法 针对的管理问题：贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。限制选择法主张人们按规定的流程做事,放弃随意，避免犯错，降低成本，提升效益。 一、约束出效率 我们企业的现状是什么？尽管我们的设备非常现代，我们的产品销往世界各地，但我们的管理方式还处在美国一百年以前泰勒时代。泰勒科学管理的核心思想就是约束出效率。他告诉所有的管理者：要想获得效率就要懂得规定。管理要从规定开始。我们企业也有规定：上班不能穿拖鞋，上班要穿厂服、戴厂牌。但是泰勒告诉你，这不是最重要的规定，最重要的规定是如何做事的规定，而不是走路、穿衣服的规定。比如：物料该怎么买怎么收？接到订单后该怎么处理？有的老板说他的企业有好多规定，但就是不执行。你错了，你能讲出几条规定来？你能把这些规定讲清楚吗？其实，我们很多企业，只要老板抓的事一般都能抓到位。那么，为什么企业那么多规定不被执行？因为老板自己都不知道这些规定。所以，老板要从对事情细节上的规定开始思考管理问题。海尔有很多管理模式，有斜坡理论，有市场链理论，有现在的SBU等等，但最基础的是OEC，这是张瑞敏亲自总结出来的。OEC就是日事日毕、日清日高。当初张瑞敏刚去海尔的时候，就在研究一件事情怎样才能管好，他提出的方法是日事日毕、日清日高。日事日毕是什么意思？每个人首先要搞明白每天要做什么事，先拿出一个标准来，先给自己建一本事情的帐，然后每天检查自己做到没有，并且要每天提升1%，这叫日清日高，日高就是高出1%来。OEC的精神就是每天要清帐，清完帐以后每天要比昨天高一点点。这就是海尔的管理基础。海尔的这种做法就是泰勒的思想。可能有人要问：海尔为什么要研究这个？为什么它抓管理要从把每件事情分解到每一天每个人开始？它从别的地方开始不好吗？为什么开始不能搞市场链？市场链就是内部的交易关系，是每一个环节都跟下一个环节做生意。这是比较高的层面了。海尔的市场链理论现在发展到极致，叫SBU，就是人人是个核算单位，每个人自己给自己算帐：花费多少？产出多少？增值多少？人人成为自己的老板。海尔在20年以前搞OEC，市场链以及让人人成为独立核算单位都是后面才搞。为什么是这样的顺序？因为张瑞敏很明白，只有把基本的规矩建起来，让人们养成守规矩的习惯，一切才有可能。所以，他从最基础的规定开始。海尔最早的管理规定是十三条，其中第一条的内容是：不准在车间随意小便。以前不少国企倒台时，车间空空荡荡的，就几个人在边打牌边喝啤酒，内急了就跑到机器旁边撒尿了。张瑞敏的这一招没有一点高明之处，上不得大雅之堂。但他真正的厉害之处是：招数不多，但一定要做到。让人人养成懂规矩、守规矩的习惯，使大家懂得管理是从约束开始的。这是泰勒的思想，泰勒当时就把动作规定得清清楚楚。海尔一开始为什么不搞让人人成为老板的SBU呢？因为海尔知道，不经过严格规定的阶段，管理是没有基础的，强调自主权有害无利。所以，我们很多企业不要跟海尔的现在比，不要学习它现在如何讲自主，我们现在处在按规定做事、按规定动作的阶段，就应该把规定动作先做好，再做自选动作。规定就是约束，约束才会有效率。 二、方便是效率的敌人 为什么约束会有效率呢？举一个广州大桥交通的例子：广州大桥的南端设了同向红绿灯。红绿灯一般都是在交叉路口，它是防止撞车的。但广州大桥的红绿灯不是防止撞车，因为车是同向行走的，相撞的可能性很小，那它为什么要设同向红绿灯呢？以前司机一过广州大桥就头痛，因为桥头的路面远比桥的路面宽，那时候没有同向红绿灯，桥头塞车塞得一塌糊涂，而桥上却空空荡荡的没几辆车。我就发现一个现象：大家随心所欲，不受约束，都往前冲，结果谁也上不去，效率就很低。上公共汽车也一样，你也挤他也挤，谁都挤不上去。所以，随便带来的就是拥挤。拥挤就是低效。只要是随随便便、随心所欲的，一定是低效率的。佛家有一句话叫“方便出下流”，我们上厕所叫方便，所以，方便不是什么入流的事。现在广州大桥早上不塞车了，很有秩序，什么原因？就是因为搞了同向红绿灯，同向红绿灯就是约束，有了约束就有了效率。从开车过桥到挤公共汽车，我们稍加思考都领悟得到：只要没有秩序，就会乱得一塌糊涂，乱就是低效。效率来源于秩序，秩序就是约束。论定规矩，泰勒应该向我们老祖宗孔子学习。为什么？孔子是最早懂得定规矩的。儒家讲“礼”，礼就是规矩。孔子定了很多规矩。中国社会这么多年了，还保持着一个文明古国的风范，这是孔子的贡献，一开始他就懂得定规矩，我们又把它坚持下来了。我们的人都被“标准化”了。所以，管理是从规定开始的，从标准开始的。再以高速公路为例。开车上高速公路为何速度快？别