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人力资源跨文化管理案例 西门子的多元化与本土化 ??? 西门子在德国拥有近20万名员工，在全球195个国家与地区拥有近30万名员工，是一家高度全球化的跨国产业巨头，在公司施行多元化的雇员政策。在西门子中国的2万多名员工中，有来自26个国家与地区的员工被吸引到一起，在一起共事。尽管是一种非常多元化的工作环境，但外国员工在西门子中国公司的比例只有1%左右，所以西门子又是人才管理本土化的典范。　　在多元化的工作氛围中，西门子尽量减少不同国家与文化的雇员之间在文化上沟通的误解，并充分利用不同文化所带来的优势。在多元化的工作氛围中，不同的文化带来不同的思维方式与想法，为西门子决胜市场竞争带来了不同的解决之道。　　所以西门子的人才素质模式中对员工工作经验要求方面，明确提出要求员工具备“跨文化的经验”，以适应西门子多元化的氛围与跨文化的沟通与管理。在跨文化经验上，西门子希望员工能够具备跨文化管理的“悟性”。西门子频繁将员工调派到世界各地，从事跨文化的工作，锻炼跨文化管理能力。　　西门子在中国的人才本土化　　在中国，西门子这个名字总能唤起人们愉快的记忆和美好的遐思。这并不奇怪，因为西门子自19世纪以来就成为中国的最佳合作伙伴。早在1872年，西门子将第一封电报发到了中国；7年后的1879年，西门子用其发明的电力照明系统首次照亮了上海港，这套系统是中国使用的第一台电力机器。1904年，西门子在中国上海成立了第一家驻华办事处，该办事处曾一度是西门子最大的海外机构。1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。如今，中国上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。　　在西门子中国，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍很快成长起来，许多方面甚至要比其他国家表现突出。西门子在中国的2万名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1%左右，包括公司的高层领导以及普通的工程师、专家等各层面的员工。目前在西门子中国公司中已有两名本土中国人坐到了仅次于CEO的副总裁的高层职位上。　　西门子公司本土化的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。本土化战略的核心内容就是加强本土化人才战略。　　西门子之所以杰出，在于拥有最佳的技术专长和深入了解客户需求的独特能力。知识是每个公司最宝贵的财富，不论是现在还是将来，知识是所有解决方案的关键。面对日趋激烈的国际竞争和不断缩短的产品周期，主动学习使改善和提高成为可能，使西门子在竞争中领先一步。在西门子，知识由全球40多万员工共同分享。西门子重视通过强大的培训与对员工坚定不移的信任，促进全球各地员工的成长，使他们成为本地西门子的精英力量。　　全球化与本土化的目的是“融合”，而不是绝对的全球化与绝对的本土化。图A是跨国公司施行本土化时的一种状态，虽然外国员工所占比例很小，但全处在组织的最高层。图B是另一种状态，也是跨国公司应该努力追求的健康状态，在这种状态下，哪怕外国员工所占比例很高，但只要是合理的层次结构，就是一种健康的状态。西门子中国正努力创立B类型的员工组织结构。 IBM员工的国际化技能培训 ??? 在IBM，为了让员工成长为具备全球化视野与思维、行为方式的高级人才，非常重视对员工实施国际化技能培训，这种通过在不同岗位工作方式进行的培训一般经过两个阶段来实现。　　第一阶段是让员工走出去，通过各种国外培训等机会来了解自己与全球其他专业人才的差距。IBM大中华区创始人、CEO周伟焜说，IBM中国有很多年轻的管理人员认为他们自己是全世界最优秀的人，他们经过国外的工作与培训，回国后会改变以前对自己、公司以及伙伴关系的看法。　　第二阶段，将具备潜力的员工派遣到一个新的国家，在完全陌生的环境下工作。而且安排与其经历完全不同的工作，这项工作正是为了提高其欠缺的某种能力与素质。那些在完全陌生的环境与新工作中能够生产下来，并做出业绩的人，才是真正有国际化领导才能的“国际蓝”。例如，IBM大中华区创始人、CEO周伟焜曾经在日本作亚太区总裁助理，帮他拿公文包，做各种事情。后来在澳大利亚接受国际化培训。周伟焜在澳大利亚接受国际化培训期间，曾经面临“痛苦”与“彷徨”，周伟焜介绍，本来是技术背景的他，被派去做销售工作。起初的6个月，他什么产品都卖不出去，让他感到痛苦与彷徨。这时，发挥神效的是IBM公司引以为豪的“师傅徒弟制”与周伟焜坚定的信心。周伟焜的师傅帮他分析工作情况，鼓励他一定会成功。最终，周伟焜在销售岗位同样取得了成功。可想而知，作为全球最大的国际化跨国公司之一，IBM以跨越国界的工作锻炼来培养高阶主管的全球化观念与跨国工作经验是多么重要，这是在培养与增强IBM的全球竞争力。 近些年来，跨文化管理的问题日益引起人们的关注，跨文化管理已逐渐形成和发展成为一门新兴的边缘学科。跨文化人力资源管理作