玩转结构化行为面试只看这一篇干货就够了.ppt

作为一名招聘官，不知道你有没有和我同样的感受，现在的求职者越来越会“面试”，在网上搜索各大面试技巧，关于面试方面有很多经典解答，似乎求职者的 成熟度越来越高。对于面试官来说，在一场只有30分钟或者1小时的面试时间内辨别候选人与岗位相匹配的胜任能力、动机、潜力、想法，实属不易！人找对 了，才能更好的推动业务发展，但一场错误的选才会给公司、面试官、求职者个人带来难以估量的损失。认识行为面试法-过去预测未来要在短短1个小时内快 速了解一个人，面试提问是关键。那么，面试的时候应该问哪些问题才能了解候选人，以便正确评估与岗位的匹配度呢？笔者自己在高科技生物工程、互联网电 商领域有从业7年的面试经历，从成本和可靠性上考虑，深刻体会到行为面试法预测效度的可靠程度。借此文章，来谈一谈行为面试法实践指南，希望能够给各 位面试官同仁们起到抛砖引玉的作用。什么是行为面试法？行为面试主要是根据候选人过去实际行为的事例描述来评测其胜任力，通过收集候选人提供的行为事 例来预测候选人未来将会如何处理相关情况。过去的行为是预测未来的最好指标，因为一个的行为是相对固定的，不会在短时间内发生大的变化，特别是遇到类 似的情景时，人的行为反应会倾向于重复过去的方式。行为面试不是泛泛地询问面试者过去所经历的事情，而是一种结构化面试，遵循标准化的流程，因此，也 可将行为面试称为结构化行为面试。行为面试设计及实施流程反应了它的结构化特征：行为面试是以关键事件的工作分析结果为依据；行为面试围绕需求职位能 力素质行为维度进行问题设计；行为面试的问题都是标准化的，目的是了解被面试者过去是如何处理类似工作情景中的问题，从而引发出一个或者多个行为维度 相关联的信息；面试官对面试者讲述的内容进行灵活的追问，目的是对背景、行为目标、行为措施和结果进行细节性的深入了解（运用STAR原则）；面试官 对被面试者的回答进行记录，在面试介绍后进行多维度回顾，对行为维度评分进行加分整合，得出评价结果，为录用决策提供参考。如何确定选才标准和梳理需 求确定选才标准行为面试法是依据需求岗位能力素质的行为维度进行面试评估，没有选才标准，就无法识别适合企业所需的人才，如何确定人才选拨标准呢？第 一步选对方法和工具：观察法、行为事件访谈法、头脑风暴进行讨论录用标准；第二步，梳理胜任力标准：了解职位所需的任职要求，例如硬性指标，相匹配软 性素质能力，选人要结合实际，不是要超人；第三步，期望值挖掘：需求部门leader对于招聘岗位的短、中、长期的期望，特别在互联网行业，组织架构 调整迭代是非常快的，对候选人未来的潜在能力进行挖掘和判断；第四步，达成评估标准：与业务面试官达成选才标准和评估手段共识，围绕搜集的能力素质设 计行为事例问题（正面+反面事例）。梳理招聘需求第一步，确认一下内部同岗位是否有人可以调动，这样做的目的是可以更多给内部同事一些新的职位挑战， 特别是主管级级以上级别职位；第二步，向业务负责人请教，了解需求部门的业务目标、行业趋势、部门人员配置、业务增长情况、业务产品知识；第三步，需 求职位的职责是什么，绩效KPI指标、未来的晋升发展通道、汇报对象、下属人员、出差频率，奖金等福利项目；第四步，询问业务部门面试官有关目标公司 或相关联行业（甲或乙方经验），了解在别的公司一般属于什么部门、职位名称，特别是高难度的职位，既能体现HR专业性和细心度，又能让业务部门感受到 HR对招聘岗位的重视程度。第五步，确认找什么样的人合适：行业背景要求（甲方或乙方）掌握的知识、最低工作经验的要求能力素质（行为事件访谈获取， 例如协调能力、沟通能力、演讲能力、客户开拓能力等）个性特质：（外向型、严谨、细致等，结合领导风格、团队风格、企业文化环境）特殊要求：（年龄、 性别、学历、专业）面试流程（确定面几轮、谁来面？如何决策）理解业务和清晰知道招聘需求后，输出《人才招聘画像》和《岗位任职说明书》，这里需要提 醒的是，人才标准方向正确，在选择合适的招聘渠道，招聘工作的执行才能更好的推动。设计行为面试问题（举例）如何组织一场有效的行为面试面谈前的暖场 准备如果没有足够的“暖场”，没有让候选人放松下来，巨大的不信任的人际压力不仅给面试带来不好的困惑和体验，也会让候选人无法放松下来，从而无法获 得真实的行为事例信息。常用暖场话术，不仅能起到营造氛围的作用，还能营造良好的雇主品牌印象：你一路过来还顺利吗？来我们公司大概多少分钟车程？给 候选人倒杯水或者询问您需要咖啡吗？天气有点热，先喝杯水或者吃过午饭了吗？你老家是哪里的？听你口音好像是南方人？使用专业的面试话术开篇在行为面 试正式开始时，专业、清晰的提问开篇是非常重要的，结构化行为面试时间有限，面对不同的应聘者要掌握好时间维度，向应聘者介绍自己，并说明在面谈中会 做记录，告知应聘者结束前