中国农村合作经济组织转型湖桥启示.doc

中国农村合作经济组织转型湖桥启示 　　摘要：自古以来，农民就欠缺抵御市场风险的能力，单纯以人的联合为纽带携带资本进入市场使得农村合作经济组织的发展遇到了瓶颈，最典型的就是土地股份合作社的发展瓶颈。提高农民组织化程度是今后农业发展的一个重要方向，农村合作经济组织的集团化就是其中一种方式。苏州市湖桥村率先在全国范围内进行了合作社集团化演变的探索――由合作社出资，成立了全国首家农民集团――湖桥集团，走出了一条新型农村合作经济组织转型升级之路。不管是其蜕变历程还是发展过程中遇到的问题，都具有一定的借鉴意义。 关键词：农村合作经济组织；集团化；农民集团；转型升级；借鉴意义 一、契合农村合作经济组织发展方向的“湖桥道路” 新中国农业的发展历程，在一定程度上也可以说是农村集体经济组织在曲折中不断发展的过程。 2013年中央一号文件提出，要创新农业生产经营体制、稳步提高农民组织化程度，其中特别强调，要大力支持发展多种形式的新型农民合作组织。国务院总理李克强于2013年3月底在江苏常熟古里镇考察时指出，通过多种形式的载体，实现适度规模经营是农业发展的大方向。如何才能充分整合利用农村资源，开辟出一条新型的农村经济发展道路，将是未来农村经济转型的关键。 近年来，通过转型升级，苏州全市范围内涌现出了一批迅猛发展的农村。其中临湖镇湖桥村的面貌改变、发展速度，令人瞩目。从2003年起，通过5年时间，成功由贫困村转变为“明星村”的湖桥村，组建了全国首家由农民合作社出资成立的农民集团――“湖桥集团”。集团成立后交出的答卷喜人，湖桥村发展又上一个新的台阶。截至2012年，村集体收入突破8000万元，实现7年翻六番，村集体资产达到8亿元，7年增长80倍。 二、湖桥村三大股份合作社集团化演变剖析 （一）股份合作社的成立 为了契合2008年中共十七届三中全会提出的农村土地承包经营权流转的理念，进一步发展村级经济，2008―2009年，湖桥村先后组建了“苏州鱼米之乡生态农业专业合作社”、“苏州市吴中区临湖镇湖桥社区股份合作社”和“苏州市吴中区临湖镇祥湖物业管理股份合作社”。 土地股份合作化时期，村民作为合作社的所有者同时也是合作社的主力，合作社对内实行民主管理，对外实行盈利性经营。村民自愿参与合作社，参与者凭借股份可享受年底分红。土地股份合作化特别适合市场经济竞争环境中处于弱势地位的农民，是农民与中间商之间关于生产者剩余的争夺，符合内部规模经济的要求，并推动湖桥村的经济水平进一步提升。 （二）股份合作社的发展瓶颈 1.农村经营模式粗放，靠租金推动经济，增长空间十分有限。依靠土地流转进行规模化农业种植或建造厂房出租，农民获得了比原来高的收益。然而合作社经营简单，主要以房租、地租等为主要收入来源，很难有所突破，增长空间受到很大程度的限制。 2.紧跟现代农业和第三产业发展潮流，急需建立招商引资和项目平台。仅仅依靠农村合作社是难以适应快速变化的服务业市场的，因此亟须建立一个高效的引资和项目平台。 3.股份合作社与村级行政管理共用“一套班子”，两者难以兼顾。湖桥村的农村合作社由村级行政管理参与管理事务，存在一个人身兼数职、难以兼顾平衡的情况。 4.与其他市场主体相比，合作社的竞争力仍然有限。虽然，与小农分散独自进入市场相比，合作社有着明显的优越性，但是与其他市场主体例如大公司相比，农村合作社的竞争力量仍然有限。 （三）集团成立与其运行机制 集团的成立主要基于以下三点需要：（1）进一步做大做强村级经济总量的需要；（2）加快转变经济发展方式的需要；（3）搭建招商引资和项目孵化“平台”的需要――湖桥村走上了转型升级之路。组建市场化的集团公司，是农村股份合作制度的发展，也是湖桥村村级经济和农村股份制发展到一定阶段后进一步规模经营的必然选择。于是在2010年，三大农民合作社出资组建了全国首家农民集团――“湖桥集团”。集团总注册资本为5600万元，三大股份合作社按比例出资。集团下设一个母公司，即“湖桥集团有限公司”，下辖五个子公司。 湖桥集团兼顾决策层、管理层以及基层三者的共同利益，实施了一套独特而又完备的运营机制： 1.经营管理机制 由三大股份合作社组成董事会，推荐董事长，集团公司指派子公司执行董事，行使董事长职权，各公司招聘职业总经理，全面负责公司的经营和管理工作。集团公司设立财务科，统一对子公司行使财务管理职能。集团下属子公司实行经济独立核算，完全按照经济实体的要求进行市场化运作。 2.收入分配机制 湖桥集团对各子公司实行“三定”原则，即“定经营范围，定年度创收，定净收益分配”。根据按工商部门核发的《企业法人营业执照》规定的经营项目开拓市场，定经营范围；按照“