互联网思维就是服务精神.doc

互联网思维就是服务精神 　　服务业的思维方式，自服务业出现以来就有。互联网作为一种技术手段，它的广泛应用普及极大丰富了这一思维方式，使各行业都渗透了服务业的思维方式。 同样，互联网的应用也深化了传统服务业的思维方式。从而使具有互联网基因的服务系统特性与传统企业相比大不相同、高下立判。就拿余额宝实时报账来看，引用一位传统基金公司高管的话：“基金公司上类似余额宝的项目，最大的改变是基金公司的IT体系，要把我们非实时的系统向实时的系统改变，这对我们IT系统的改造是非常大的……早上九点半到下午三点，是交易时间，剩下的时间不交易，我们的清算一天做一次，净值一天报一次。当你要做余额宝的时候，你会发现你要做7×24小时的营运体系，这对我们的IT是很大的挑战。”这个差异，是系统功能差异，是固定资产投资方向的差异，也是思维方式的差异。 互联网基因促使服务业精神升级 服务业是体验经济，而互联网使得人与人之间、人与物之间的连接性 （connectivity） 空前增强，后台通过统计分析，对人的喜好关注效率空前提高。传播中的网络营销、生产中快速迭代、粉丝参与产品设计和做到（其实是被骂到）极致，哪个不是以高度连接性作为基础的？高度连接性的另一个后果是平台型互联网企业有了海量用户，主要是通过免费方式获得的。更进一步地，他们发展了多样化收入模式，而且，也只有他们能够承受多样化收入模式试错的成本。 免费的手法，一是通讯（腾讯），二是社交 （Facebook），三是工具（例如支付宝），最差也是内容（内容比其它方式实现起来成本高而效果差）。免费的基本逻辑，是这些服务的边际服务成本为零，你不免费没关系，总有人会免费。传统企业中，只有软件拷贝和电影院的空座位与之相仿。 因为免费，互联网企业不得不发明了免费加增值服务法 （Freemium） 来获取收入。广告、游戏、电商以及各种VIP服务，其核心是仅有个位数百分比的用户提供某类收入，公司一般会有多种这类收入，以此来维持收支平衡并最终盈利。这一点，放在传统行业中是无比荒谬的，传统思维的管理者对此也会十分费解。 此外，在各种收入模式的创造中，不断地试错、优化、迅速上线等等，只有大量用户在手，才经得起这么折腾。换任何一个传统企业就得召回、破产。正如前文提到的基金高管所说：“和所有的互联网公司打交道时我最深刻的体会是，不管你告诉他能给他赚多少钱，给他带来多大的好处，如果对他的用户体验可能有负面影响，他都会说这个事我们不要谈。他是真正地在血液里拥有用户至上的观念。”这个规律的副产品是，一个平台型互联网公司用户多且忠诚度高，就是拥有了无限多个尝试收入模式的期权，无限多个期权当然很值钱。 传统企业有互联网基因吗？ 互联网人创业基本是白手起家，没有资产、没有收入，甚至还有卖房创业的亡命之徒，所以才有极端的服务精神，才有因此而创造、改造的服务产品生产流程。互联网的高度连接性，使这个强化服务、生产改造得以实现，也使得收入模式多样化得以实现。而传统制造业除了销售和服务员有几个人是见过最终用户的？服务业接触用户的人就多多了，可是传统服务业人员，有几个不是被抱怨了能躲就躲、无动于衷的？互联网人不一样，被投诉了，立竿见影地自我改进，或者次一等，老板在微博被@一下…… 所以，互联网企业是手眼脑高度一体化，神经传导远远优于传统企业。其背后是有组织、人力资源、价值观导向支撑的。互联网人从光脚开始，超时劳动博取财富，和制造业、流通业的员工收益风险偏好严重不同，而且是全员的。传统企业里，概念是领导层的，各级代理行为足以废掉所有试图讨好消费者的念头，倡导互联网思维，甚至分拆网络业务引入外部风险投资机构，几乎是大企业管理层能够达到的最高境界。问题是，这还不够！ 我选取华为和苏宁这两个互联网基因相对领先的企业，来揭示部分传统业者的成就和仍可提升之处。 首先，华为具有一定的互联网基因，包括开放、团队共赢、执行力超强等。其次，华为的互联网基因不是面向消费者的服务业思维。 田涛在《华为没有互联网基因吗？》文中称说：“华为的管理采取了金字塔式管理，而在互联网企业里都很少有这样的管理方式，不管是美国的互联网巨头谷歌、亚马逊、Facebook，还是国内的腾讯、百度、阿里巴巴、360，他们都不用这种方式管理……所以任正非说，未来华为接班人要满足几个条件，其中最重要的条件之一就是简化管理的能力，简化管理是什么概念？过去十多年，华为过于强调大平台，强调流程的不可改变，今天，华为又要进行变革，是要强化和张扬自己的传统基因，在工业思维和互联网思维的结合部寻求新的组织生长点。比如华为轮值主席胡厚?倡导班长的战争的理念，就代表了华为新的组织变革的方向。” 这个方向很对，但华为有一个不起眼的漏洞――“任正非把信息