建立竞争情报系统.PPTVIP

在竞争激烈的行业，目前的市场竞争呈现两个特点：一是营销政策动态化，以前是一年一政策，或者是半年一政策，现在是一月一政策或半月一政策，特别是价格政策，经常性调整；二是竞争区域高度细分，中国地域广阔，各地情况差异很大，以某个家电企业为例，它把全国市场分成40个分公司，每个分公司大概再分成10个办事处，全国就有400多个相对独立的区域。 这就对管理全国市场的营销负责人提出了很高的要求，既要对随时变化的市场进行动态的监测把握，又要对不同的细分区域推出有针对性策略。这里仅从信息和情报的角度，对竞争情报如何指导动态营销提出一点看法。 很重要的一点是了解竞争对手的做法和市场表现，不是全国性的、笼统的信息，而是具体到各个细分市场的情况。比如各个分公司和办事处的销售情况，全国会有很大差异，对比自己和主要竞争对手的差距，搞清楚销售结构和产品投放有什么不同，包括渠道政策和调价政策，然后采取针对性策略。 困难在于如何了解竞争对手，要了解对手大致的情况不难，但一个全国市场的销售总量或销售额并没有特别的意义。怎样可以掌握全国几百个销售区域的情况？目前一些比较重视信息的企业利用自己的销售系统来收集竞争对手的情况，规定每一个销售单位要定期反馈竞争对手的信息，于是基层销售人员会利用各种渠道去了解对手。这种做法在一定程度上能掌握市场动态，缺点在于不够系统和准确，并且容易受主观因素影响。 如果追求系统、准确、客观的数据，笔者建议寻求第三方支持。目前市场上能提供服务的调研公司有两类，一类是进行市场监测的公司，方法是在全国各地设置一定数量的监测点作为样本，结果是市场占有率的数据。但受制于客观条件，市场占有率 本文所阐述的“选择性失聪”，不是医学名词，而是指社会或企业的管理者（阶层）在面对众多意见、建议或信息，需要进行决策时，有选择性地接受或不接受某些信息的现象。 作为一种“社会病症”，选择性失聪普遍存在，生活中随处可见——尤其是每当有公共政策的出台或某些部门的听证会召开，选择性失聪的症状尤其明显：几乎所有的公共政策或公共资源，都被决策者们无一例外地将利益倾倒给少数既得者而背离老百姓的诉求。 作为一种病症，在这种政治体制盘踞在经济制度头上恣意妄为的畸形生态下，作为社会最主要的肌体组织——企业，也很流行这种顽疾。 管理者每天要作出大大小小的決策，失败的领导每天的決策不见得比成功的领导少。 虽然领导往往有最終的決定权，但是认为领导的決策一定会比属下高明，这也是可怕的、不可靠的假設。現今工商业竞争激烈，领导也需要云集各路精英帮助自己为企业作全面规划，笔者相信经过集体智慧的提炼，这样出來的決策会比一言堂的決策更为周详。 在企业，尤其是大中型国有企业中，我们不难发现，一些领导对于属下的建议，即使有建设性，仍然会以选择性失聪来回应，其原因主要是缘于领导者的习惯、经验、知识、好恶、信息不足、傲慢与偏见、政治考量、责任恐惧、选择性信息加工……等等。 其实这种病并不难治。一个药方两种药，就能根治。 一，针对“失聪”病症，要让患者知道自己有病并告知其病症及发病的严重后果，让患者放下面子和虚荣，加强自我增值和知识能力提升，耐性听取他人意见及建议，学习用综合考量的分析方法来进行决策。 自从力拓“间谍门”发生以从7月8日力拓中国总经理等四名在华员工被拘留，到8月12日此四人以涉嫌侵犯商业秘密及受贿罪被上海市检察机关批捕，这场为时一个多月的力拓“间谍门”事件在中国引起轩然大波。先不管这中间牵出多大的铁矿石贿赂链，或者该给涉案人员定以什么样的罪名，单从企业竞争情报的保密以及获取角度看，这场“力拓间谍门”事件确实给中国的企业很好地上了一课。 企业需加强自身的情报保密工作 企业的商业情报对其自身发展的重要性无须质疑，保护商业情报就是在保护企业的核心竞争力。在这一点上，一些世界500强企业就做得很好。为保护自己的核心机密，这些企业可以说是无所不用其极。例如，微软公司就非常重视新产品在研发过程中的保密工作。微软的电脑零件要由美国各地数百家公司生产，只有装配环节在本部工厂完成。因此，微软向代理公司定制某种零件时，就不用担心零件的用途遭泄露。 同样的，美国IBM公司在对自己核心技术保密措施上也订立了严格的制度，例如不得在任何场所谈论公司技术秘密；离开公司前要保证桌面地面不留痕，不得带任何文件资料出公司；在职人员参加一切活动，不得触及秘密情况；专人管理秘密设备等。此外，IBM还成立了日常保密工作检查团，机要房间和文件橱柜是否上锁，纸篓里是否有包含机密内容的纸张等都是要检查的项目之一。 而肯德基对其配方所采取的保密措施更是令人惊讶。肯德基的秘方搬家，就出动了大批在职警员和私人保镖，