XX商业百货连锁集团战略规划实施报告.ppt

抓住机遇，打造中国第一、世界一流的流通产业巨头 百联商业百货连锁 项目的第二阶段进程安排 本次汇报会的核心议题 确定百联集团的远景目标 确定集团的核心业务和战略发展方向 讨论集团长远的组织管理架构和近期过度方案 在战略和组织的框架下，讨论百联整合初期头180天的主要工作 讨论内容 新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国第一，世界一流产业巨头的远景目标。这要求百联在明确的战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展，争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效的组织管理体系，充分发挥集团的价值，调配集团资源以支持核心业务的发展 要达到远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业组织战略。百联未来应以大型综超为先导，以百货店和标超业态为重点，集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和利润的支撑，进一步提高运营水平，寻求机会性发展。长远来讲，随着百联核心竞争力的稳固和市场前景的清晰，百联应动态地调整产业组织，使核心业务更集中，更突出。 百联应根据核心业务的协同效应和战略定位，成立四大业务群和三个直属业务单元，以混合型的管控模式对下属业务进行管理；短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠，可以通过相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算（包括投资管理）、现金管理和业绩考核四大管理流程，以保证组织架构的高效运作 整合初期头180天内，百联应首先着手就整合方案进行内外沟通，转变内部观念，消除外部疑虑，树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导，着手建立市场化的用人制度和集团层面的业绩考核机制，形成推动整合实施的动力和压力。最后，百联应迅速推进能在180天内产生实效的整合举措（如采购），尽快做出势头、增强重组的信心。 百联集团立志成为中国第一、世界一流的流通产业巨头 在规模上以两至三倍于行业整体的增长速度迅速扩张，于2010年前跻身财富全球500强之列 多种业务下，集团的价值来源于有效的资源调配和战略指导，这必须在统一的公司框架下进行 国际流通集团的经验表明，集团应尽可能控制核心业务，以确保资源的合理配置和协同效应 百联目前拥有多家业态重叠的上市公司，长远来看应通过股权结构的调整实现资源的最佳组合 从资源配置和融资角度来讲，整体上市的方案更符合百联长远的反展目标 整体上市需要一定的过程，建议百联采取一步到位的方法，降低资本市场运作成本 讨论内容 要成功实现远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业组合战略 百联未来的核心产业组合可以概括为三各重点投入业务和四个规模或利润支持业务 成功地实施这一产业组合战略，百联可于2010年跻身于财富全球500强的行列 百联产业组合战略分析 超商 百货 专业专卖 购物中心 生产资料流通 第三方物流 大型综合超市业态将继续在中国迅猛发展 但是百联在大型综合超市的具体经营能力上目前有较大差距 若要在大型综超业态获得前三位的市场地位，百联的门店规模需要在2010年前增长五倍以上 短期内，大型综超的目标城市主要集中在一、二线城市 到2006年，有相当部分的三线城市亦将成为大型综超的目标城市 2010年，全国大部分城市将都有容纳大型综超的潜力 初步敏感性分析表明，保持单店利润率，提升单店销售收入是支持百联大型综超持续发展的关键 大型综合超市业态评估小结 标超业态在大型综合超市、某市场和便利店的挤压中仍有市场潜力，但将增长缓慢 就经营能力而言，百联超市竞争力在国内领先 但获利能力受竞争业态影响明显偏底 标准超市业态评估小结 便利店的发展将集中在一些经济较为发达的城市 虽然不同于在亚洲其他市场大行其道的经典日式便利店模式，快客的低成本运作方式已经成为国内市场的盈利模式 百联在便利店拥有两种模式，总体竞争力在国内领先 便利店业态评估小结 超商战略实施的近期重点是对关联业绩杠杆的初步整合 百联产业组合战略分析 中国的百货店行业总规模达3300亿元，预计今后几年增长将继续放缓 二线城市将提供国内百货店业态中最大的整合机会 就单店经营能力而言,百联远不如国际最佳做法,但与国内最佳水平相比差距较小 而就连锁经营能力而言，百联旗下百货店尚为空白 百货店业态评估小结 百联百货业务未来的扩张应以上海市外的连锁为重点，并购当地百货店与租搂新建并举 潜在扩张城市主要包括二线城市和部分三线城市，当地处于黄金地段的百货商店可作为并购对象 百货战略的实施近期以整合现有16家商店为重点，中长期以强有力的 连锁经营平台在全国扩张 百联产业组合战略分析 百联专业专卖业务的整体规模较小，而且分散于多个业态，尚未在任何领域形成规模 在规模较大的业务中，连锁药店、钟表眼镜摄影和建材超市盈利较好，家电家维