以利润为中心的绩效管理实务金蓝盟集团南京公司学员版.ppt

使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的 同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监 督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了 共同语言. 总揽 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明 影响面谈结果的主要原因 1．晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2．————：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3．越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大 。 4．————：A对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；B受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。 影响面谈结果的主要原因 5．————：为保住本部门/科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。 6．宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。 7. ————：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。 1. 营造一个和谐的气氛 2. —————————————— 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. —————————————— 5. 考查企业价值观的行为表现 6. —————————————————— 7. 讨论员工的发展计划 8. ———————————— 9. 讨论需要的支持和资源 10.———————— 绩效面谈与步骤 绩效面谈注意事项一 ◆　—————————：  主管在面谈前应做好两方面的准备： 一　　心理准备； 要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可 能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略； 数据、资料准备，如：工作业绩、计划总结、管理台账等。 在面谈前，主管对有关资料谙熟于胸，用科学数据、事实来证明自己 观点，员工也同样如此，这样上下级分歧就很小。这就需要建立管 理台账，及时记录员工行为表现，对员工的计划、总结、报告也要 及时点评批示，这样面谈的时候才能言之有物，也避免了对部属工作 不了解，打分难，提不出意见的窘况。另外，通过轻松的话题来培养 融洽气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，也是不 可或缺环节。 绩效面谈注意事项二 ◆　———————— ：  面谈是双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、 “伙伴”的角色转换，应该给下属充分表达机会，才能有效了解下属的 问题和想法。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中酸甜苦辣，对问题看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心 声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。主管要善于发现部属闪光点，分享部属经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要具体，无论批评或表扬，都针对员工具体行为或事实反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。 绩效面谈注意事项三 ◆　————————：  一旦发现部属绩效低下，双方要立刻查找原因。是组织因素还是个人 因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题。如果是客观 原因造成员工绩效下降，主管要及时协调各方面的关系和资源去排除 障碍。诊断辅导的过程就是让员工树立：主管就在他的身边，在他前 进的过程中会随时得到主管的帮助的认识。这样就不会有抱怨连连的 现象发生。 诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说部属工作中存 在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较， 而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时， 主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈 述事实和自己的感受。 绩效面谈注意事项四 ◆　——————————————： 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个 周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找 准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作 重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障