客户投诉全过程管控体系与考核机制优化构建项目成果汇报.docVIP

客户投诉全过程管控体系与考核机制优化构建项目成果汇报 * 目录 项目背景 客户量快速增长，全省客户由2003年的1500万激增至2009年的5000万 客户投诉量增长更为明显，自2003年至2009年投诉工单翻了两番 客户服务工作面临更多的挑战、投诉处理压力不断增强 投诉管理当前面临着四个困扰：处理过程复杂、分类不断精细化、处理难度增大、处理人员技能差别大 投诉管理 新员工比例始终gt;30% 二线投诉处理员仅为5% Chart1 1000 3500 收费用户数 项目 全省 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 收费用户数 全省 日均人工话务量 06年 07年 2006年 2007年 813 870 27 34 777 802 871 1064 874 1038 813 1131 726 1051 760 1008 794 1017 817 1047 883 1134 874 1122 895 1111 9897 12395 27.12 33.96 日均人工话务量 话务员数 2004 2006 1000 3500 2500 2.5 话务员数 增值业务渗透率 彩信 19.26% 636 WAP上网 30.95% 1022 GPRS 43.91% 1450 彩铃 67.87% 2241 增值业务渗透率 通话均长 2006.06 84 2007.04 73 2007.11 67 通话均长 投诉解决率 2006.11 66.86% 2007.04 70.56% 2007.10 81.68% 投诉解决率 浙江公司就如何提升投诉处理一次解决率，对构建投诉全过程管控体系进行了深入思考 要降低客户投诉比率，提高投诉处理一次解决率，必须抓紧投诉产生源头，通过深入分析找出并解决投诉处理的难点。因此，必须建立客户投诉全过程监控管理机制，优化投诉处理工具及流程，以完善的机制确保投诉管理的良性运行 为有效推动项目实施，系统把控项目进度，特成立“客户投诉全过程管控体系与考核机制优化构建项目”小组 目录 优化实施全过程的“六化”管控，提高投诉一次解决率、提升投诉处理满意度，降低重复投诉发生 投诉管理实现六化 考核导向化。加强升级/重复投诉的考核力度，引导省市两级部门一次解决意识 增加考核频次 强化引导意识 月度KPI扣分值=公司（部门）扣分值*本月发生的企业有责升级投诉件数 年底累计完成量未高于本公司/部门的上限指标值，年终KPI扣分值=各月度KPI扣分值之和*0.1； 年底累计完成量高于本公司/部门的上限指标值，年终KPI扣分值=5+0.5*超出指标件数；最高扣10分 审核全面化。完善“服务审核委员会”制度，降低投诉风险，统一解释口径，提升一次解答满意度 新增五项服务工作流程、更新两项流程、建立一项机制，确保各部门工作协同一致，降低客户投诉风险； 统一客户解释口径，完善各客户接触点的解答一致性，提升一次解答满意度。 处理专业化。建立11大处理专席，提升前端一次解决能力 数据增值业务经过平台梳理、操作培训等工作，已完成天气预报、彩铃复制、全网手机报纸等业务的投诉前移。前移后，各项业务投诉工单量降幅平均达70%以上，大部分问题实现一线员工在线解决，效果显著。 处理专业化。平台梳理，投诉前移，提高在线解决成功率 规则模板化。通过模板化投诉处理过程和规则，指导不同经验的处理人员快速有效的解决客户问题，提升一次解决率 规则模板化实现的3个着力点 规则模板化——设置投诉处理智能向导，辅助实施投诉预处理，减少由咨询转变为投诉的可能 规则模板化——优化投诉理操作界面，提升处理效率 多个相关环节合成在一个界面 规则模板化——处理操作界面模板化，提升一线处理能力 流程简洁化。简化投诉处理流程，提升一次解决及时率 ——内部处理流程高效化 在标准时限基础上，整理一体化时限管理规则，并通过报表功能完善，实现各部门间投诉处理效率的全程监控，避免工单振荡，及时解决客户问题 ?? ?? ?? ?? ?? 标题?? 双击可键入 注释。再选择“标题” 可编辑该标题。?? 客户 省客服中心前台座席 分公司远端 分公司营销中心1 分公司远端 省客服中心客服支持组 省客服中心客服支持组 发起投诉 提单 工单处理始点 派单 环节时限 15分钟 派单（环节时限15分钟） 处理 环节时限 2小时 回单 环节时限 15