2025中级经济师《人力资源》三色笔记.pdfVIP

目录

第一章组织激励1

第二章领导行为2

第三章组织设计与组织文化3

第四章战略性人力资源管理5

第五章人力资源规划6

第六章人员甄选7

第七章绩效管理9

第八章薪酬管理12

第九章培训与开发14

第十章劳动关系16

第十一章劳动力市场理论17

第十二章工资与就业理论19

第十三章人力资本投资理论21

第十四章劳动合同管理与特殊用工22

第十五章社会保险法律25

第十六章社会保险体系26

第十七章劳动争议调解仲裁28

第十八章法律责任与行政执法29

第十九章人力资源开发政策31

第一章组织激励

一、主要层次

1.生理需要：对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。

2.安全需要：对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退

休计划）的需要，以避免身心受到伤害。

3.归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事。

4.尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、

认同、受重视等需要。

5.自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

二、主要观点

1.认为人都有五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已；

2.未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用；

3.这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次

的需要；

4.这五种需要大致可以分为两类：前三个层次为基本需要，主要由外部条件来满足；后两个层次为

高级需要，主要靠内在因素来满足。

1.成就需要

（1）成就需要高的人具有的特点：①选择适度的风险。②有较强责任感。③希望能得到及时的反馈。

（2）成就需要强的人，适用于绩效比较明显、具有公开影响力的工作。

（3）测量一个人的成就需要对如何分派工作及职位有重要意义。

2.权力需要

喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。

3.亲和需要往往重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作，在组织中有良好的人际关系，易被别人

影响，往往充当被管理者的角色。

一、实施原因

1.工作十分复杂时，管理者无法了解所有情况与细节，允许员工参与，让了解更多情况的人有所贡

献。

1

2.任务互相依赖，倾听其他部门的意见有利于彼此协商、决定并致力推行。

3.可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行。

4.可以提供工作的内在奖励，使工作更有趣、更有意义。

二、实施条件

1.在行动前，要有充裕的时间来进行参与。

2.员工参与的问题必须与其自身利益相关。

3.员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等。

4.参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。

5.组织文化必须支持员工参与。

6.员工的参与需要。

第二章领导行为

一、交易型

1.强调个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性；

2.强调任务的明晰度、工作的标准和产出；

3.关注任务的完成及员工的顺从；

4.依靠组织奖励和惩罚影响员工绩效。

二、变革型

1.关注理想和组织价值观并激励追随者；

2.能够制定明确的发展愿景；

3.依靠领导风格影响员工绩效。

1.四种领导行为

（1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

（2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。

（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。

（4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。

2.应用

（1）下属工作结构化，支持型领导带来高绩效；

（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式领导显得多余；

2

（3）内控型下属对参与型领导更为满意；

（4）外控型下属对于指导式领导更满意。

较高模糊耐受性水平较低模糊耐受性水平