卓越管理者的辅导与激励技巧--余世维.ppt

课程目标 课程大纲 第一讲 辅 导 第二讲 激 励 一、人力资源 五、激励的概念与作用 二、辅导是像教练一样 六、激励的操作考虑 三、辅导是一个系列的动作 七、激励的范围 四、辅导技巧 八、激励的模糊地带 九、常用的激励工具和方法 十、激励模式 第一讲 辅 导 一、 人力资源 人力资源就是“ ”（human capital），不仅仅是“人才”。 从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。 员工干部的技能可分三个部分 （1）本身具备的（2）公司开始教导的（3）每一年新增加的 技能薪的基本要素： a、技术单位 b、技术的熟练度 c、薪酬与职务 d、薪酬与员工的年资 公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“ ” （缺口）。 很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。 1、将技能分为： （1）基本（必要）部分 （2）扩充部分 （3） 部分 2、对每一部分的技能尽可能地明确说明 二、 辅导是像教练一样 辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。  辅导有两层意义：（1）积极地 To coach what to do[发展]；（2）消极地 To coach what not to do[规范]。 辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划的推进。 辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。 一般主管没有好好地辅导手下，因为： （1）没有时间 （2）不想改变现态 （3）怕面对他人 （4）不了解手下的工作 员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。 建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核，辅 导员包括（按主要顺序） 直属上级辅导 资深员工（干部）辅导 外聘技术人员辅导? 员工（干部）的养成及“行为规范”的编制 （1）学科；（2）术科；（3）人格培养。 三、辅导是一个系列的动作 辅导是一个系列的动作，甚至要利用 整合影响力。 通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。 辅导的公式：观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性 + 提出改善意见 + 示范演练 + 陪同作业 + 追踪 = 辅导 很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。 员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。 1、培训架构 公司筹备的商学院或培训中心 （例如： ） 各单位部门自设的训练班 （例如： ） QCC （例如： ） 直属主管或辅导员 （例如：韩国三星辅导员 ） 2、教学中心编制辅导教材（手册） （1）教材取材自公司过去的运营操作事例 （2）教材依功能/级别/任务编辑 （3）教材应定期修正 （4）教学中心应收集反馈意见 3、辅导手册必须注明 （1）重点（Key points） （2）建议方法（Good ways） （3）其他参考资料（References） 四、辅导技巧 辅导一个员工不仅仅是一项工作或任 务，它还需要一些技巧，才能做得很好。 取得员工的合作与承诺是一个很重要的前提。 鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。 “改善行为”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。 左脑与右脑思考不同，需要补救。 每个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。 1、用可能出现的问题或状况，给他出个作