汽车催化企业--营销策略规划、营销体系建设方案.pptVIP

营销咨询项目中期报告由四个部分组成，本报告为第一部分－－公司战略审视报告 公司战略审视报告的目录 企业的发展战略的制定实际上是，综合外部环境和自身的资源/能力，选择到达到远景目标的路径 1、我们要结合现状、公司股东的要求和管理层的意志设定公司的远景目标 YZ建议GY催化公司在汽车催化剂业务方面的使命和远景目标 综合分析，YZ认为，要成为未来中国汽车催化剂的领导者，预计2008年需要达到100万升的销售业绩 因此，GY催化的远景目标应该是：成为具有世界级水准的中国领先汽车催化剂企业 要实现远景目标，GY催化需要确立三大关键要素 实现远景目标，GY催化在未来5年内要经历突破期和高速发展期，最终进入到腾飞期 公司战略审视报告的目录 2、通过行业分析，我们可以掌握汽车催化剂市场的机遇和面临的挑战 Ⅰ .汽车催化剂市场前景分析 汽车尾气催化剂属于汽车发动机动力系中的排放系统，是排气系统中的核心零件，技术含量和价值很高 GY催化目前涉及汽车催化剂和转换器两个领域，以催化剂为核心业务，因此，本报告将其作为行业研究的主要对象 从应用的市场来看，可分为整车OEM市场、售后市场和出口市场，其中OEM市场是绝对主导性的市场 在OEM配套市场上，预计国内的市场规模2002年已达到300万升左右 汽车整车产量的增长和国家环保政策的要求是汽车尾气催化剂市场规模增长的两个关键驱动因素 中国未来五年内的汽车产量将强劲增长，不同车型在增长率上有较大较别,其中轿车增长最快 因此，按现有的安装比率，汽车催化剂在需求量在未来5年的年复合增长率将达到27.7％　 环保政策的更新将带业市场需求结构（安装比例）的变化 综合考虑两方面的因素，预计到2008年，中国汽车催化剂市场的规模将达到1500万升左右 按采购体系的不同，可以将国内整车企业分为三类，即OEM的三个细分市场 2002年三种类型的厂商对催化剂的需求量和比例 其中，一类厂商11家，需求差异性较大 二类厂商共18家，其中五大微车企业的需求量最大 二类厂商共18家，其中五大微车企业的需求量最大（续） 三类厂商46家，其中销量在1万辆以上的有11家 结合预测各类厂商汽车产量增长率和安装比例因素，预计未来的5年内，将出现结构性调整，一、二类厂需求比例越来越大 从整车集团份额看汽车行业集中度越来越高，催化剂厂商与大集团建立紧密的客户关系至关重要 Ⅱ .汽车催化剂市场竞争性分析 按介入价值链的环节层次的不同，可以将汽车催化相关领域的参与者分为三种类型 在全球范围内，催化剂行业具有典型的寡头垄断市场特征，四大国外厂商瓜分了市场90%以上份额 在国内的市场上，国际四大的占有率超过70%，基本上也处于寡头垄断地格局，GY催化的市场占有率仅1%左右 德尔福提供电控集成产品，并以其为主要竞争手段，在国内确立了霸主地位 德固赛发挥它在大众公司确立的标杆形象，拓展在二类厂商中的市场机会 安格公司主要依据长安集团为据点，而JM公司除发展在一类厂商中的业务外，积极寻求在二类厂商中的突破 其它国外厂商，基本上是捆绑本国厂商，来争取市场份额 威孚力达和山西净土以部件/总成供应商的身份，主要在三类厂商在拓展商机，威孚力达正在向二类厂商拓展 三个细分市场的特征有明显地差异，导致了不同的竞争格局 第一类整车厂商重视国外既有的供应体系，为实现高品质价值诉求更愿与国外的供应商长期合作 从成本角度讲，一类厂商考虑的是供应链总成本，通过早介入产品生命周期来降低总成本，不仅是产品供应时的交易成本 参与新车型一体化开发的催化剂企业与后来替代的催化剂企业在成本上有着显著差异，但这种成本的比较不能反映为替代者的优势 近2年内，对于本土催化剂企业而言，对于一类厂商市场的目标不应定位在销售量的增长上 二类厂商对催化技术及产品的不了解、谨慎及对国内产品的不信任，但又为成本所驱动，使得其成为中外厂商争夺的焦点 第三类厂商有成本驱动和效用驱动两种特征，导致了国内外厂商混战的局面 行业的竞争环境日益激烈，整车厂商的降成本压力是催化剂行业的关键竞争驱动因素之一 一体化开发与集成化供货与反集成供货，是另外一个重要的关键竞争驱动因素 3、我们需要结合行业的竞争要求（关键成功要素）对GY的资源能力充分地评估 我们认为相对于新进入者的关键成功要素而言，GY催化部分要素有优势，但部分要素也有相当的差距 GY催化需要重点提高是在对行业竞争重要性高，而自己的拥有程度又较低的关键成功要素上 4、结合前面的分析，来制定GY的发展战略 确定GY的业务战略，即在哪里竞争，需要回答产品、客户和地域三个方面的问题 YZ建议GY催化在近年内实施，以国内市场为主的专业汽车催化剂供应商、并对目标客户进行结构性调整的业务发展战略 产品决策：可通过横向产品线的扩展和价值链纵向延伸两个维度进行，本报告重点分析价值链纵