沃尔玛制胜三招.doc

沃尔玛制胜三招 　　内容摘要：全球零售产业正在进行着一场变革与重新整合，很多企业被淘汰出局，也有少数企业逆流而上，尽显英雄本色。沃尔玛无疑是其中的佼佼者，本文总结了它严格控制开支、大胆投资新技术以及多种措施激励员工3大法宝，最后指出：这3个手段都紧紧围绕着“顾客是上帝”这个中心，为顾客创造价值才是沃尔玛的核心竞争力之所在。 　　关键词：控制开支 物流技术 激励措施 　　2002年沃尔玛销售额达到2450亿美元，再次蝉联“财富500强”排名榜中的全球最大企业，拥有4750家遍布世界各国的店面，是号称全球第二大零售企业——法国家乐福公司的3倍。沃尔玛不仅是美国最大的零售商，而且是墨西哥和加拿大的最大零售商。波士顿咨询集团的一项调查报告写到：“世界上从未有一家公司有如此之大的雄心、如此之大的能力和如此之大的势头”。 　　就在沃尔玛不断刷新自身记录的同时，另一个美国零售巨头凯马特却轰然倒塌，创下了美国历史上规模最大的零售商破产案。2002年1月22日，凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，申请破产保护的凯马特将关闭2114家连锁店中的500家。 　　更令竞争对手们夜不能寐的是沃尔玛咄咄逼人的未来规划：2003年计划在美国新开335家百货公司、55家折扣店、210家超大购物中心、45家山姆会员店和25家社区超市，并打算在海外开设130家新店。今后5年要在美国新投资1000家超大购物中心，将控制美国35%的食品销售和25%的药品销售。 　　假如沃尔玛保持其目前15%的年增长率，5年后销售收入就会翻一番，2011年其销售额将突破6000亿美元。沃尔玛为什么能爆发出如此之大的能量呢？答案是，它克敌制胜、成就霸业凭借的是3件法宝。 　　严格控制开支 　　老沃尔玛“吝啬”的大名广为流传：总是开着一辆旧货车，乘飞机出差只买经济舱，保持着8个人共住一个房间的节俭记录。儿子罗伯逊·沃尔玛上任后秉承了老沃尔玛“吝啬”和低调的作风。尽管公司股票多年来的惊人回报率给沃尔顿家族带来了滚滚财源，家族成员包揽了全球富豪榜的第六至十位，组成了名副其实的全球最富家族。但罗伯逊仍然在12平方米的简陋办公室里工作, 过着与大富翁地位不相称的节俭生活。沃尔玛的许多高级管理人员出差时经常多人合住一间客房，所有这些都同沃尔玛的企业文化和经营战略一脉相承。 　　沃尔玛非常严格地控制营销成本，很少做广告，其宣传广告往往只是黑白两色的几张纸而已。广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3。一般美国零售商店的营销成本占销售额为5%，商品损耗率为2%，而沃尔玛的这两项指标仅为1.5%和1.1%。在沃尔玛中国总部，人们看到的是狭窄的过道和没有任何装修的办公大厅。大厅里经常可以看到“打17909，长话可省钱”的提示。员工们被常常叮嘱：笔要以旧换新，纸也要两面用完后再丢弃。这些做法无疑都加强了沃尔玛实施低价策略的实力。 　　沃尔玛经常在全球范围内寻找最低的报价，并直接从生产商处进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货，从而享受最低的批发价。沃尔玛近乎残酷地要求供应商降价，在最低价的基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上占据绝对优势。在低廉进价和管理费用很低的基础上，沃尔玛坚持奉行“薄利多销”的天天平价政策。“女裤理论”是对此的最好解释：女裤的进价0.8美元，售价1.2美元。如果降价到1美元，每件会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加50%的利润。 　　大胆采用新技术 　　1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，又投入7亿美元建立了计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话。配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”的整个流程，大大提高了作业的高效性和准确性。通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。 　　沃尔玛建立了高效率的配送中心，具有非常先进的自动化设备，保证85%的商品可以进行自动化处理，大大减少了人工处理商品的费用。供应商根据订单将货物送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。由于购进商品数量庞大，充分利用了这些自动化机械设备，规模优势发挥得淋漓尽致。 　　快捷的运输系统，沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的又一个无可比拟的优势。在1996年的时候，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相