如何保证采购满足生产需求.doc

如何保证采购满足生产需求 A集团作为生产性企业，每年需要采购大量生产用设备、备品备件和其他原材料。这些生产设备、备品备件和原材料对A集团的生产进度、生产安全和生产成本控制起着直接的影响，因此采购工作在A集团起着至关重要的作用。对于A集团采购而言，目前处于买方市场的有利地位，大量的采购容易滋生不合规采购而影响生产的进度和安全。为了有效规避这一不合规风险，A集团设立了独立的采购监督部门，负责对供应商选择进行管理，并由供应公司负责采购执行，以保证获得最佳供应商。但在实际运行过程中，却出现供应质量较差；供应商波动大导致使用的学习成本和维修成本高；采购匹配度低三个方面的问题，这些问题直接影响了A集团的生产进度、生产安全，而且带来了较高的库存积压，使整个供应的整体成本上升。带着这些问题，我们分别对A集团供应公司、集团采购管理监督管理部们经营管理部进行了详细访谈，找出问题存在的原因。 为什么供应质量差？A集团供应公司刘总说，供应质量差这是有原因的。集团公司要求以低价格进行采购，供应商的价格低了提供的产品质量自然就不高；集团公司要求按照最低价格进行采购，还会对此进行考核，让供应公司的采购人员也很为难，不知道哪个价格是最低，在这种情况下为了规避自身的责任，只能采取招标的形式，这样就不用担心因为价格不合理而被考核了。 为什么供应商波动大呢？刘总说供应商波动大的原因其实也与价格有关。一是不同时期提供同类产品的供应商价格最低者不同，只要那个供应商价格低，他们就会选择哪个供应商，这样就导致了供应商波动大；二是这些供应商的价格低，通常质量不能保证，因为使用以后出现了质量问题，就只能更换供应商。第三个原因就是因为目前的采购组织为了平衡供应公司采购权采取的“三权分离“的采购方式，但是这种“三权分离”使得供应公司和集团经营管理部的职责存在交叉，使得供应商管理工作流于形式，对供应商选择难以进行有效监督。供应公司刘总说，现在任何一个部门都可以提供供应商，但是没有一个部门完全掌握了供应商信息，而且供应公司提交的供应商名单在提交经营管理部招标的时候可能被删掉，经营管理部根本不采纳供应公司的意见，因此供应公司也懒得对供应商进行评价和管理了。当我们针对这一问题对经营管理部进行沟通时，经营管理部招标负责人说因为经营管理部认为供应公司提交的供应商不如经营管理部选中的供应商，经营管理就会提交一些供应商名单到招标办公室进行招标，因此经营管理部最终确定参加招标的供应商名单可能不是供应公司提交的供应商。当我们问及经营管理部如何判断提交的供应商是否符合要求时，供应公司刘总说主要是从供应商的规模、资质、价格、质量等进行主观判断，而且在这个过程中由于各个部门信息不对称，参与招标的部门也无法判断这些供应商是否符合要求，最终可能是根据价格来判断，因此只要进入了招标的供应商无论是否合格，最后只要价格低就可能被选中作为供货商了，这样根本就没有办法保证供货质量，当然供应商就波动大了。 为什么采购匹配度低？谈到这个问题，刘总认为采购匹配度低与供应公司没有关系，主要是使用部门计划员自身素质不高，提交的使用计划时不根据实际需求来提计划，而且提交计划也不及时，使得供应公司的采购与实际需求不符。另外，使用部门和集团公司之间存在利益的博弈，使用部门为了获得更多的投资而减少自身的费用，经常会出现提交的需求与实际需求不符的现象。如本来只是需要备品备件，但是备品备件是供应公司负责管理的，如果使用部门需要将需要和供应公司进行内部结算，这样增加了使用部门的成本，因此使用部门倾向于少提备品备件需求，而提交设备需求，在使用过程中将设备的零件拆卸了作为备品备件使用。第三，在提计划的过程中，备品备件的计划审核部门和设备的计划审核部门分属不同的部门，而供应公司在设备购置的端到端流程中只扮演了采购供货的角色，未对设备需求的必要性进行控制。而且在备品备件购置的端到端流程中，虽然负责制定备品备件计划，但是并没有深入到使用部门内部去了解备品备件的需求计划，最终导致了采购匹配度低。 在与A集团负责采购工作的相关部门和责任人进行沟通后，我们发现造成A集团采购问题的原因根源在于缺乏合理的目标导向，缺乏完整的采购业务流程和对流程端到端管理的责任人（责任部门），以及采购组织职能交叉三个方面： A集团采购缺乏合理的目标导向。A集团的采购目标是保证生产和降低成本，而保障生产只是强调了在采购效率上满足生产要求，即快速实现使用部门的采购需求，在这一点上供应公司做的非常好，使用部门也非常满意。但问题是，这种效率上的满足仍然影响生产进度，因为供应公司在采购中侧重于成本的考量，缺乏对质量的考虑，使得采购的设备经常出现质量问题，而且供应商的经常波动给设备的维修带来了很大的难度，这种由于设备质量问题而影响了生产进度和安全生产，而且间接的导致了A集团采购整体成本的上升