提高部门执行力的方法.ppt

不清楚和困惑的 事项应尽早商量 感到不妙时 应尽早商量 准备好对策 去商量 别人来商量事情 本人是很高兴的 商 量 商量就是 讨教智慧 报告 · 联络 · 商量 7、形成习惯前适当“催交” 催 交 当不正常的现象当作正常来处理，使不正常的现象得到控制，确保目标的实现，最终实现逐步减少催交，消除不正常的现象。 催交 将催交作为一项经过计划的、主动的任务，尽力确保延迟交付不会造成太多或太严重的问题。 判断催交优先级别的三个维度如下图。 催交对象： · 交付记录 · 个人信用 · 合作频度 · 工作的重要性 · 合作记录 关键程度 · 延迟交付后果 · 业务优先级别 替代可能性 · 有无替代方案 · 有无替代人员 · 有无其它方式 → 全方位对应，减少催交 8、过程显现化 ☆ 建立目标管理体制 ☆ 时时与目标对比 ☆ 问题意识和问题眼光 ☆ 日报→周报→月报 日常管理 重点改善 ☆ 项目/专题改善 ☆ 阶段性目标 ☆ 数字推移管理 ☆ 定期报告会 ☆ 看板管理 ☆ 正激励和负激励 布置工作明确时间 严守时间 实时对应 预见性地工作 速度 相同效果 缩短时间 相同时间 更好效果 相同时间 更高频度 速度 · 跟踪 · 自立 【基础工作方法 · 7 ·】 过程中管理 以结果负责 调整力和实施力 跟踪 【基础工作方法 · 7 ·】 速度 · 跟踪 · 自立 自我为主体 活用但不依赖 责任在己 用结果说话 自立 【基础工作方法 · 7 ·】 速度 · 跟踪 · 自立 9、从3G到5G的转变 【 现场 · 现物 · 现实 · 原理 · 原则 】 【基础工作方法 · 8 ·】 深入现场 掌握实物、实况 直面现实 遵循原理 遵守原则 立足解决问题、防止不良再发 【基础工作方法 · 8 ·】 10、预见性地把握三种执行障碍 方法 技术 态度 mprovement 改善无止境 I 观念 · 态度 · 业务 · 流程 · 性格 · 风气 【基础工作方法 · 9 ·】 ★　小改善也能创造大效益。 ★　不以细小而不为。 ★　改善不仅是减少不良品， 　　而且是对如何完成工作的改进。 ★　意识改善决定业务改善。 mprovement I 高效贯彻 ——中层干部执行力提升训练 “虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明确清晰的战略。 没有一个具体的行动计划，没有明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期。 部门领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策。 完不成目标时没有一追到底、找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面。” ——就连通用电器（GE）也常常遭遇这样的管理困境。 提要 执行！ 执行——2003年的管理热门话题——不是因为新颖而是因为长期被困扰我们却冥冥不知最终被大师一语点透。 关注执行就是关注行动。 关注执行就是关注工作质量。 关注执行就是关注跨部门运作。 关注执行就是关注企业和个人未来！ 第一章 执行力与职业发展 第二章 高效率工作方法与执行力 第三章 提高个人执行力 第四章 提高部门执行力 第五章 提高跨部门执行力 第六章 建设执行文化 目 录 1、部门责任人的角色定位 2、发挥团队互补效应 3、善用七个杠杆 4、实现两个意志转移 5、设计活动 6、 “报告·联络·商量” ——培养群体沟通习惯 7、形成习惯前适当“催交” 8、过程显现化 9、从3G到5G的转变 10、预见性地把握三种执行障碍 11、适才适所与适所适才 12、优先解决态度问题 13、提供必要的培训 14、做部下的助手 15、制定挽回计划 16、让部下从内心洋溢微笑 17、善用个人压力和公众压力 18、考虑部下的未来 19、三种用人策略 第四章 提高部门执行力 1、部门责任人的角色定位 目标 实现者 经营 责任者 资源 整合者 信息 沟通者 关系 协调者 问题 解决者 目标 导向者 过程 管理者 员工 激励者 核心 凝聚者 员工 导师 上级 辅佐者 2、发挥团队互补效应 两种对长远成功至关重要的能力：组合优秀团队的能力、帮助团队完成重大任务的能力。 没有完美的个人 但有完美的团队 8种角色 协 调 者 实 干 者 推 进 者 完