第二章绩效考核第三讲计划new.ppt

* * 能力可以用比冰山来作比喻 行为 知识 技能 个人能力 个性 行为可以被观察，也是更深层次的知识、技能、能力与个性的反映 某些技能和个人的能力与个性可能并不能从表面来判断 核心能力旨在于挖掘所有的这些方面，从而帮助个人建立持久的改进 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 当我们注视组织内部的时候，首先看到的将是各个组织。实际上，组织的产出是通过流程生产的，而流程的目标和手段是由内部、外部客户的需求驱动的，因此，在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾到内、外部客户的需求，只有这样，设定的目标才能实现“1+1≥2”的效果！ * * * * * * * 确定目标值和挑战值－主要原则 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报各级公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准 确定权重－实施流程 权重表明指标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的步骤和流程应为： 根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点，为初步选定的关键绩效指标按照重要性进行排序。 确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或目标权重递减。 具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。 确定权重－关键绩效指标的内部权重 确定指标的权重的一般原则为： 权重之和为100% 单个指标或目标的权重最小不能小于5% 各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言： 对公司战略重要性高的指标或目标权重高 被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 配分和制定评分规则 定位数据来源 对于量化绩效考核而言，考核数据的来源对于考核的效果影响非常大，因此，需要特别关注考核数据的来源问题。解决数据的来源问题，需要注意以下四点。 ? 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 ? 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 ? 有的数据来源于多个岗位或部门 ? 多个部门相互提供绩效数据 详见 表7-1 多个部门相互提供绩效数据表 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 设定能力发展计划 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等 设定能力发展计划 制定能力发展计划的意义 当完成下一年度绩效计划后，对要做什么已经有了明确的方向，但对于如何帮助员工达到目标，中国移动（香港）绩效管理系统中引入了能力发展计划，其意义在于： 对工作持有者本人：在忙于常规忙乱的工作的同时，有机会来反思怎样提高工作能力以提高工作效率和完成计划的绩效目标，怎样提高工作能力为今后承担更多的责任来作好准备。并通过制定一些活动来有意识地提高能力。 制定能力发展计划的意义 对工作持有者的上级：通过制定能力发展的计划，传递给下属一个重要信息，即：您是真正在关心他/她的提高，在帮助他/她完成绩效。同时还可通过能力发展计划来真正落实对下属的能力发展，行为方式的要求，为完成目前和将来的绩效计划打下能力或做事方式的基础。 对人力资源部门：通过收集各层级人员的能力发展计划，可了解目前中国移动（香港）所需要的培训发展的主要需求情况，将其与中国移动（香港）的整体战略计划相结合可制定出结合中国移动（香港）实际的培训发展计划。使中国移动（香港）在培训发展方面所投入的成本真正转化为中国移动（香港）的实际绩效。 对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面