食品行业分销渠道冲突与对策.docVIP

食品行业分销渠道冲突与对策1分销渠道冲突 1.1.1渠道冲突概述 “在任一社会体系中，当某一组成部分认为另一组成部分的行为妨碍了其目标的实现或妨碍其有效行为模式的成功展现，受挫的气氛就产生了。所以，当任一给定的，诸如分销渠道这样的行为系统中两个或者两个以上的组成部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了。”　 渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。 冲突是渠道运作的常态，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突协调机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，或者更高级一些，冲突怎样才能使其为企业所用。 第一方面是分销渠道的良性冲突。例如分销渠道的创新、新业态的出现、分销成员因为拓展市场、扩大销量、扩大市场份额，企业为了推广新产品、拓展新渠道、实施新计划而发生的各种冲突。这种冲突总体上说是促进市场发展，加强流通，加快网络的发展速度的，因此对于市场、对于消费者是有利的，给分销成员带来了销售的动力，给消费者带来了购买的方便性和价格的实惠；第二方面是分销渠道恶性冲突。例如假冒伪劣产品的横行，区域窜货的猖獗，不正当竞争的泛滥等等等等。任何企业，任何分销渠道都不可能做到风平浪静，利益平衡，在分销渠道的冲突处理中，企业只有不断提高经营管理水平，才能不断化解分销渠道的冲突，让分销渠道在冲突中健康成长。?1.2垂直冲突 1.2.1厂商冲突 经销商与生产厂家是生意关系，但厂家生产的产品的最终用户是大众消费者。厂家的目的与经销商的经营目的存在差异，这种目的的差异必然导致行为冲突和利益上的冲突。 厂家的优势在于能够提供质优价廉受消费者喜爱的商品， 有能力调控分布广泛错综复杂的分销网络。而分销商本身作为中间环节则是可共享的社会资源，厂家只是合理利用其作为同盟军而已。 经销商的利益可从两个方面来界定，即眼前和长久的商业利润。作为中间商的利润是通过进销差价获得，但其最大化的实现既不是靠差价的尽力扩大，也不是靠一时一事的销量猛增。较具实力和成熟的经销商多是通过长期稳定地经营优质名牌产品来建立商业信誉，通过提供良好的销售服务来扩张和维护分销网络（二级和三级批发商及零售终端），在销路畅通的基础上保有一定的销售量，从而获得稳定的利润。厂家一味迁就经销商降价未必能解决问题，更重要的是理顺渠道以保障各级分销商有稳定合理的利润。 1.2.2经销商冲突 从分销成员与分销成员的冲突处理上分析：? 1.3水平冲突 水平冲突主要是同级渠道伙伴之间的冲突，表现为不同渠道类型的冲突，渠道经销商之间的冲突，终端之间的冲突等等。 2典型冲突分析 2.1厂商行为冲突 2.1.1坐商意识导致渠道交错链条过长 对于一些坐地批发起家的经销商而言，经营手法中都带有很强的坐商意识。在市场开拓和网络建设等一些问题的理解上，他们认识到的仅是找分销商，在他的网络中二批、三批过多，交叉重叠的现象也非常明显。仅仅靠价格优势去笼络分销网络，一旦遇到市场阻力，就会反过头来向厂家要政策，这样的经销商是形成渠道链条过长的重要原因。加强经销商的教育工作，根除坐商思想是解决这一现象的根本途径。 2.1.2经销区域划分不合理 一些企业缺乏明确的市场规划，缺乏对经销商和渠道选择的标准，在销售区域划分上缺乏规划，造成了一些经销商承包的销售区域过大，不仅影响市场开发和经营的效果，还影响企业对市场的控制能力；由于区域市场规划不明确，销售区域之间的界线不清，还会导致一些经销商跨区域销售；另一方面，一些经销商的区域销售意识差，会乱设经销点，网络混乱的情况自然就形成了。 2.1.3市场开发缺乏量化标准 经销链条过长，必然有相应的产品毛利空间支撑，企业设计价格体系时，应掌握好毛利空间尺度的把握。同时市场开发单以销量为标准，对市场开发的过程不作要求，也是造成经销商无序经营的原因，如果对经销商市场开发中的终端建设，作出相应的量化标准，这一情况也会有所改变。 2.1.4产品规划与计划不完善 食品行业的渠道划分很多是依照产品档次而来，产品档次则依据价格标准而划分。如啤酒行业中，产品分为高中低三档，渠道也大致分为餐饮直供渠道、商超零售渠道、流通批发渠道三大类，不同档次的产品对应着不同的终端，而终端又对应着不同的渠道。而企业针对较长的产品线，缺乏对应的渠道规划，不能采取相对应的渠道开发策略，从而带来市场开发的无序和不规范，直接影响了产品的销售结果。产品规划与渠道规划的脱节造成经销商分销混乱，终端市场产品自己打架等现象。 另由于供应链上的信息传递障碍，供应链上不同环节主体的信息不对称，尤其表现在渠道合作伙伴对厂家的信息严重不足，在博弈上处于劣势；而厂家同样