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全面预算管理 毛 付 根 厦门大学会计系 电子邮递: maofugen@ 一、全面预算管理的必要性 公司治理结构 委托－代理关系 信息不对称 逆向选择 道德风险 代理费用 委托人监督费用 代理人担保费用 剩余损失 集团公司财务控制的理论依据 现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷 两权分离所产生的多层委托－代理关系 信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本 投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本 代理关系、控制与约束机制 委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。 约束机制 公司法、公司章程、 市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场 会计约束：GAAP、CPA、内部审计 代理关系、控制与约束机制 激励机制 斯蒂格里茨认为： 将部分股权售予高层管理人员 使报酬更富刺激性 加强业主对经理人员的监督 建立所有者与经理人员的长期合作关系 全面预算管理：管理控制不可或缺的一环 全面预算管理的作用 公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据 没有预算支撑的公司战略是空洞的战略 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。 2. 资源合理配置的手段 资源合理配置的手段 预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。 3.业务流程的的行为规范 全面预算管理是在公司治理结构下委托－代理双方之间的“游戏规则”之一。 通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。 中国最大的资料库下载 法人治理结构中的权力分层与预算管理 1）股东大会 第一百零三条　股东大会行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项； （三）选举和更换由股东代表出任的监事， 决定有关监事的报酬事项； （四）审议批准董事会的报告； （五）审议批准监事会的报告； 1）股东大会 （六）审议批准公司的年度财务预算方案、 决算方案； （七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 亏损方案； （八）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （九）对发行公司债券作出决议； （十）对公司合并、分立、解散和清算等事项 作出决议； （十一）修改公司章程。 2）董事会 董事会对股东大会负责，行使下列职权： （一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； （二）执行股东大会的决议； （三）决定公司的经营计划和投资方案 （四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案； （五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 3）高层经理人员 第一百一十九条　股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。 经理对董事会负责，行使下列职权： （一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董 事会决议； （二）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （三）拟订公司内部管理机构设置方案； （四）拟订公司的基本管理制度； （五）制定公司的具体规章； 企业中的游戏规则 《公司法》 《公司章程》 公司预算 《董事会专门委员会实施细则》 董事会下设专门委员会： 战略委员会 提名委员会 审计委员会 薪酬与考核委员会 预算管理体系框架 ? 根据商业环境和内部能 力制订公司战略 ?将战略转化BSC ?根据BSC具体为目标和考核指标 ?为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施，包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门 ?根据确认的执行措施编制预算 ?执行 ?将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正 ?对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进。 ?流程改进 三、中国企业预算管理中的问题 轻预算的观念 预算制定问题 预算执行问题 全球最佳实践 预算制定全球最佳实践借鉴 四、预算的性质与作用 1.预算的性质 经营目标的数字化 行为指南 权限委让明细化 中长期计划具体化 经营姿态的镜子化 预算的意义与功能 预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而得。 预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工作计划的各种活动与必需的支出。 预算的作用 涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范； 预算是