HR面试宝典：如何看人不走眼.ppt

如何看人不走眼—目标选材，人才测评，评价中心 内容介绍 8:30-12:00 面试技术及应用 13:00-16:30 人才测评 评价中心 让我们先向以下几位朋友表示慰问??? 海外营销一部 人力资源主管 向佳 10次/月 电磁炉公司 招聘主管 莫杰洪 20次/月 电饭煲公司 招聘专员 宋涛 50次/月 谁有过我这种苦难经历???????? 来了招聘需求，挽起袖子就冲进人才市场摆个摊儿收简历 好不容易招到了，临报到人家告诉你不来了，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来 好不容易上班了，试用期又没通过，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来 一场面试通常持续多久？您在面试中怎样支配时间的？ 接着算！！！你用多长时间考核应聘者的能力？ 面试技术及其应用 面试前警惕这些误区 定式（刻板印象） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “俄罗斯套娃”现象 不实话实说 几个面试管信息不一致 不注意保密事项 陷入4大招聘误区 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点 预期业绩的三个 组成成分： 胜任素质Competency 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 例如：销售代表（大客户）（网通) 维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 准备面试提纲和问题 错误假设？ 1 “您有什么缺点？”-假设应聘者准确描述自己的能力 2 “您的榜样是谁？”-假设提问并不需要明确的正确与错误的回答 3 “您是否有管理工人的经验？”-假设他的经验可以能够说明他的能力 4 “你理想的工作是什么？”-假设员工只能在理想的工作条件下才能成功 5 “为什么我们要聘用你？”-假设从应聘者推销自己的能力可以预测他们从事某项工作的能力 避免无效提问的方法 多问过去，少问将来 ---行为面试法 准备面试提纲和问题 准备性面试 20%时间就简历内容面试 1，职业职位连续性 2，有无长期的工作空挡 3，离职原因 4，到你公司求职原因 5，最近的“充电”情况 6，相关学业技术等等 其他有用信息 行为表现面试 80%时间就胜任素质进行面试 面试维度一 候选人的回答 问题1 问题2 面试维度二 问题1 问题2 面试维度三 问题1 问题2 面试维度四 问题1 问题2 面试维度五 问题1 问题2 面试技巧中的“问”“听”“观” 过去的行为是未来行为的最好预言 面试技术及其应用 STAR方法 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 听：是进行有效面试的根基！ 倾听的层次 “听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去； “敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是心不在焉； “选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉 “专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。 “同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。 倾听陷井 打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽略整个全景 “处理”信息不当 观：