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团队学习与知识管理 职工学校 金超剑 Kmart与Wal-Mart 1990年： Kmart销售326亿 Wal-Mart销售323亿 2000年： Kmart销售370亿，亏损2.44亿； Wal-Mart销售1900亿，纯利63亿。 2004年度销售收入达到了2879．89亿美元 Kmart为什么失败？ 库存周转次数：7.3vs3.6； 三项开支： 1、丢失的损耗的商品价值，占总销售额的2.5%； 2、清仓销售的损失，占总销售额的6.1%； 3、不得不接受竞争对手发起的“价格战”所导致的损失，占总销售收入的9.5%。 Kmart为什么失败？ 对信息技术的运用产生的二个问题： 1、由“i2”研制的系统，在运营时出现了大量与既有运营系统“配套”问题； 2、是基层经理对待新系统的消极态度 没有一家公司可以简单地从一套成功运行的“表格”就扩展到整个公司的真实业务上去！ 生产组织效率改善的四个方面 1、工作习惯的改变 2、生产技术的改变 3、生产组织结构的改变 4、所有这些改变需要学习的时间 几种知识分类方式：Know-X cast away（荒岛余生） 管理者经常会面临的窘境： 虽然企业在不断成长，但知识却得不到延续； 曾经遇到一份很有价值的资料，可在需要的时候却总找不到； 新员工加盟，常因不能借鉴前人的经验而难以入手； 一位关键员工的离职或休假，就会导致同重要客户的良好关系受到损害； 在项目过程中，员工需要向具有专长的专家咨询，却不知道他是谁？他在哪里？…… 什么是团队学习？ 是指发展团体成员整体协作能力进而实现共同提高的过程。当团队真正在学习上进行合作，不仅整体会产生出色的成果，队员成长的速度也比其他的学习方式更快。 团队学习具有两个特征：团队目标一致与知识共享。 很多团队里个人智商都很高，团队智商却很低 从企业来看：最大的难题是知识共享,最有价值的也是知识共享！ 反映出来的造成知识共享的常见表象障碍 知识共享障碍的深层原因 改善心智模式 《列子》 ——“失斧疑邻” 人有亡斧者，疑其邻之子，视其行步，窃斧也，颜色，窃斧也，言语，窃斧也，作动态度，无为而不窃斧也。俄而复其谷而得其斧，他日复见其邻人之子，动作态度无者。 改善心智模式 改善心理素质和思维方式 为什么改善 决定着每个人的思维方式； 它在每一个人心中根深蒂固； 自我感觉良好， 人无完人，各自心智模式都有缺陷。 怎样改善 把镜子转向自己 有效表达自己的想法 开放的心灵，容纳别人想法 团队学习的关键是深度汇谈 深度汇谈就是在讨论问题的时候，每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。 怎样做到深度汇谈？ 平等对话 学会倾听 做到三个悬挂 假设的悬挂 假设是理论的基础 假设决定解决问题，认识规律的线路 假设本身有问题 假设不被认同 韩非子 《五蠹dù篇》 尧之王天下也，茅茨茅茨，用茅草盖的房屋不翦同“剪”，修剪，采栎木椽不斫zhuó，砍削；粝粢粝粢，粗劣的食物之食，藜野菜藿豆叶之羹浓汤；冬日麂ní，小鹿裘皮衣。麂裘，泛指兽皮衣服，夏日葛粗麻布衣；虽监门之服养服养，吃穿日用，不亏少于此矣。禹之王天下也，身执耒锸chā，锹以为民先，股大腿无胈bá腿上的毛，胫小腿不生毛，虽臣虏之劳，不苦于此矣。以是言之，夫古之让天子者，是去监门之养，而离通“罹”，遭遇臣虏之劳也，古通“故”传天下而不足多称赞也。今之县令，一日身死，子孙累世絜xié，系驾絜驾，乘车，故人重之。是以人之于让也，轻辞古之天子，难去今之县令者，薄厚之实异也。 有效的管理者也是成功的管理者吗？ 问题的悬挂 问题没有答案 伪问题（或问题不明确） 没有问题 团队在压力面前会出现智障 1.为了保护自己——不提没把握的问题； 2.为了维护团结——不提分歧性的问题； 3.为了不使人难堪——不提质疑性的问题 4.为了使大家接受——只作折衷性的结论 人们真的仇富吗？ 产品责任法与产品质量法 辛普森有罪吗？ 经验的悬挂 对于成功的经验我们往往非常固执地谁也不去改动它。 学习型组织理论提醒我们：时代在发展，昨天的经验恰恰可能是今天成功的障碍。 成功可能是失败之父 反思与探询 睁眼看中国近代史之细节 有一颗“赞赏”和“质疑”的心 团队学习的流程： 代表愿景的标识处处可见； 建立团队的共同目标； 日常工作显明化 共同利益 良好环境 以人为本 建立共同愿景，改善文化环境 要不得的二分法! 内外部约束力量 日本人怎么做师傅？ 什么样的错误可以犯？ 技术性错误 操作性错误 道德性错误 如何确定需要优先考虑的问题 1、部门的工作应产生什么样的结果？ 2、为了实现这些结