德鲁克谈《经理人与组织》.pdfVIP

· · 彼得··德鲁克谈经理人与组织 作为现代治理之父，彼得·德鲁克于20 多年前，曾领衔主演了《经理人与组织》—— 一部传世的情境治理教学片。该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组 成。他在该片中的角色为美国通用铅管公司的治理咨询顾问，该公司经理人每当碰到治理挑 战，免不了向大师请教。从下面的对话中，我们可以听到大师的真知灼见。 辅佐上司 经理人(以下简称经)：有关如何辅佐上司似乎有明显的需求，然而这方面的文献 却不多，请谈谈你的看法？ 德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情经常会被忽略。 此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。另外的理由，可能是大多数 的经理人，都被经理人是透过部属完成工作的人这句话所局限着。其实，它原意 非仅如此，真正意思是经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属） 来完成工作。事实上，应该这么定义：经理人是透过（并偕同）其他人来完成工 作的 人。 点评（下同）：经理人不是在一个点（职位及专业工作）或一条线（上下关系） 上完成工作，而必须在一个面（网状结构）上完成工作。经理人对自己的定位切 莫自我设限。 为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成 工作。也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的--个人绩效的表现 也仰赖于上司。只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现 实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。而且，经理人也最能左 右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依靠着部属。 在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。问题是， 怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？ 部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司 的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同 时也完成自己的绩效目标）。 经：辅佐上司是否有秘诀，一个某些经理人知道的秘诀？ 德：我不认为那是秘诀。我认为，找出辅佐上司之道并不困难。然而，有极少数 的经理人讨厌此道。我不相信，会有许多的经理人知道如何辅佐上司；至少我所 见并非如此。大多数经理人会抱怨其上司，认为：假如每件事情，都能让我越过， 或避开现在要向他报告的那位仁兄，我的日子会好过多了！但据我所知，只有极 少数的经理人，在这方面确实下了工夫。而主要的秘诀，就是要去做些动作。基 本上，这个领域，一如其他的治理领域，需要经理人担起责任，主动开创。究竟， 经理人应接受一个事实，即促使上司能有所表现，是经理人本身的职责；而上司 也是个凡人，会有凡人般的表现。 不要过分关注上司的不足。作为团队的一员，部属要思考的是：怎样才能使个人、 团队和上司有更优的绩效表现？团队中的矛盾不必回避，但更重要的是，你要迅 速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。 经：你的意思是指，上司也是凡人，所以要依凡人的方式看待他？ 德：是的，这正是我要表达的。这不是一般通称的人际关系；那是指比尊敬、鼓 励、支持还多；那是指该做些什么，使得上司能有所作为。也就是要熟悉上司是 何种类型的人一一是阅读型或聆听型？是上午型或下午型？忧虑型？挑剔型？ 他的需要是什么?他需要何种安全的保障（我们每个人都需要某种安全的保障）？ 他能够理解的范围？尤其是，他做事的方式。这代表着认知胜于尊敬，后者并不 重要，去尝试了解使上司迟疑的因素，而不仅是鼓励或支持一一这些都是童子军 用语，把他们都留在童军营吧！ 经理人也许可以不尊重上司（总有一些有能力的家伙个性张扬、为人傲慢），但 你必须能帮助上司解决问题。别低估上司，但也不必过于高估他：他只是一个比 你承担了更多责任（当然，也得到更多报酬）的组织成员。 经：不知您对辅佐 上司的看法，是否也类似于有建设性的部属（ConstructiveSubordinacy）的观 念，也就是说，承担必要的风险、挑战上司的想法与价值观、给他提供新观念、 而且当他偏离目标时敢于谏诤。 德：是的，我想这是要做的最重要事情之一。事实上，年轻人常犯的最大错误在 于低估上司，他们常说噢！那有什么用？那老古板什么也不懂！而当他们低估上 司时，他们也等于毁掉上司对他们的信任。当然，个人必须想清楚什么是对的， 并为此辩护。但也必须留意