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岗位绩效指标如何提取培训 案例1 ?? 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” ?? 案例2 ?? 主管谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工关系变得很紧张” ?? 管理者日常管理中的困惑 对于规范的员工绩效考核来说，直接上级是绩效考核的实际执行者，这也是新日公司未来绩效改革发展的方向 目 录 什么是绩效管理 除了有助于战略的实现，企业实施绩效管理的意义还在于 绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺利推行，需要保证企业具备相应的条件 绩效管理对管理环境的要求 企业有明确的目标 ?? 远景 ?? 长期目标 ?? 年度经营计划 ?? 被考核者职责明确 ?? 部门职责明确 ?? 个人职责明确 ?? 考核者具备正确的动机 ?? 客观评价被考核者业绩 ?? 帮助被考核者提升业绩 ?? 存在激励诱因 ?? 薪酬对被考核者有吸引力 ?? 有可期望的职业发展机会 有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义 绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果 小结 目 录 来自客户的指标提取问题 非业务部门员工如何考核？ ?? 非量化指标如何考核？ 提标如何提取？ 考核标准如何确定？ ?? 目 录 本次岗位的绩效指标主要依据岗位职责进行提取，以某企业行政部秘书岗位的绩效指标制定过程为例 某企业行政部秘书的绩效考核表 大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指标，而需要进行分解和转化。其中分解和转化的方法如下 直接寻找法示例 内容分解法示例 方法分解指标法示例 关键事件法示例 利用QQTC法分解指标示例 目 录 定量考核指标与定性考核指标有不同的量化方法 定量指标考核标准制定方法之一——百分比率法 定量指标考核标准制定方法之二——层差法 定量指标考核标准制定方法之三——加减分法 对于定性指标的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准 定性指标考核维度的制定方法 定性指标考核标准制定方法之一——分级描述法 分级描述法举例：五级描述 分级描述法举例：两级描述（推荐） 定性指标考核标准制定方法之二——等级评判法 定性指标考核标准制定方法之三——非此即彼法 定性指标考核标准的制定关键在于：管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么 目 录 提取岗位绩效指标的目的和意义 绩效指标提取的相关人员及其职责 本次绩效考核指标提取的时间安排 此次指标提取的工作要求 操作方法 加减分法是按照事先制定的加减标准对指标进行加减分 产品检验规程 量化办法 定量考核指标 举例 检验规程不正确次数每次扣5分，不及时每次扣10分。满分100分，扣完为止。月剩余分数×权重 确定定性指标的考核维度，考核维度应反映定性指标完成成果的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性指标而言，若其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略）； 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 针对各维度运用分级描述法制定相应的考核标准。 定性指标考核标准的制定的步骤： 1、数量 2、质量 3、时间 4、成本 一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等 通常采用关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、关键事件、完成情况、合格率、周转次数、比率等 通常采用计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等 30％ 《投资管理流程》编制评价 20％ 相关内外部检查情况 30％ 《投资管理制度》编制评价 20％ 计划完成率 投资管理体系建设情况评估 分权重 考核维度 定性考核指标 确定定性指标考核维度的可以考虑的角度(QQTC） 通常采用费用额、预算控制等 举例 操作方法 适用范围 分级描述法是根据考核要求，对考核指标的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法； 具体操作中，建议分为五级（优秀、良好、一般、及格、不及格），对五级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差； 为了简化操作，可以只对及格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； 有足够的数据和信息的支持 优秀 90－100分 良好 80－90分 一般 70－80分 及格 60－70分 不及格 60分以下 分权重 考核维度 30％ 监督财务制度执行 杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见 及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好 基本没有违纪事件，财务运作基本