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浅议施工企业如何增创效益、保证效益 　　摘 要 结合建筑施工企业的实际、对已完工程项目和在建工程项目管理现状分析，浅谈施工企业如何增创效益、保证效益的一些认识；探讨了与一个工程项目施工效益息息相关的项目跟踪、项目投标及项目实施三个关键阶段，有关经验可供借鉴。 关键词 施工企业 增创 保证 效益 跟踪阶段 投标阶段 实施阶段 中图分类号：F423 文献标识码：A 0 前言 企业生存扩大的基础是经济效益。作为建筑施工企业，与一般的生产企业不同。产品体积大、地理位置不固定、结构复杂是主要特点。建筑施工企业如何增创效益、保证效益直接来源于工程项目。效益（利润）主要来源于三个阶段：一是项目跟踪阶段；二是项目投标阶段；三是项目实施阶段。 1工程项目跟踪阶段如何增创效益、保证效益 某公司是主要从事桥梁施工的专业型企业，桥梁施工是其公司的专长。工程项目的开发主要以含有大型桥梁的工程项目为主。工程项目跟踪阶段主要是建立好同业主、设计单位的关系。深刻体现出“关系就是生产力”。通过同业主、设计单位多次、深入的沟通，让业主及主要领导们感到该项目的实施单位就是该公司，只有该公司才能将拟建的工程项目优质、按期完成；让设计单位将该工程项目为其“量身订做”。 同业主、设计单位的关系融洽了，就可以影响到业主编制的招标文件的部分关键内容；投标书中的技术方案、工法满足业主要求；商务标中的措施项目、费用更趋合理。为该工程项目投标阶段创造有利的外部条件。 一个工程项目经过深入跟踪了解后，施工企业领导层才能决策是否需要加大该项目的前期投入力度，是否进入该工程项目的下一个环节，即投标阶段。 工程项目跟踪阶段的效益是隐藏的，同时也是巨大的。实际效益只能通过该工程项目中标后才能得以实现。 2工程项目投标阶段如何增创效益、保证效益 目前我国建筑业企业竞争是非常激烈的。工程项目投标阶段的竞争，从各单位的报价中可淋漓尽致的体现出来。一个上亿元的工程项目的投标报价，甚至有出现低于中标价30%以上的报价情况。 投标阶段中从技术标方面讲，重点是技术方案是否可行、实施阶段是否可进行方案优化这方面着手考虑。商务标方面重点是要有一个最低报价底线，这个底线就是按“内部定额”和最低利润率计算得来的。 一个工程项目是否参与投标，需考虑到方方面面的因素后，坚决做到有的放矢。对那些要求最低标价中标的项目，必须认真对待。 按建筑施工企业“内部定额”和最低利润率计算出的报价是保证该项目如能中标，在实施期间保证该企业最低效益的基数。 3工程项目实施阶段如何增创效益、保证效益 工程项目实施阶段如何增创、保证效益关键就是人的因素。“人定胜天，事在人为”讲的就是这个道理。人为因素，对一个工程项目能否增创效益、保证效益的成败起着决定性的作用。这个“人”最主要的就是指工程项目经理。 3.1选准项目经理，组建精干的项目经理部“团队” 一个工程项目干得好或坏，可以说，完全取决于项目经理和项目经理部管理层的素质。因此，要把选准项目经理，组建精干的项目部管理层，作为工程项目管理的“第一”要务来抓。 “第一”要务谁抓？现状看来，需根据所拟承担的具体工程项目的性质、内容、特点等，由建筑施工企业领导层集体会上决策的。这个工作根据目前我国招投标管理办法和业主要求，是在投标期间需决策的。因为招标文件中规定拟担任的项目经理，如中标后基本不允许更换。 工程中标后，在组建项目经理部管理层时，配置项目总工程师、党总支书记、项目副经理人选时需征求项目经理的意见。在工程项目实施过程中不少项目经理部因项目总工程师、项目部党总支书记与项目经理配合不好，不团结，导致项目经理部内部工作不能正常有效开展，中途更换人员；造成工程项目管理工作在一段时间内较混乱。新来的管理者（项目经理除外）需要一段时间了解、熟悉工程现状；同内部人员，外部人员建立起良好的关系也需一段时间。如果是更换项目经理，那整个项目部的管理工作走上正轨需要更长的时间。在工程项目实施的过程中是否需要更换项目经理，主要要考虑、权衡企业利益、该工程项目本身的利益出发，由建筑施工企业领导层集体上会来决策。领导层选择项目经理时，需按照德才兼备、唯才是举，量德而用。总公司层面要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利。 建筑工程施工项目部管理层要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，部门和重点事项由项目部管理层专人负责制度。做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层（副职）人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在公司内部合理组合和有效流动。根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。保证项目部管理层这个团队的整