国美电器商业模式分析.doc

国美电器商业模式分析 5．1国美电器简介 国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产 品零售为主的全国性连锁企业。目前，国美电器集团在全国280多个城市拥有 1200多家直营门店，旗下有国美、永乐、大中、鹏润等全国性和区域性家电零 售品牌，年销售能力达1000亿元。2003年、2006年，国美电器相继在香港、澳 门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一 步。2004年国美电器在香港成功借壳上市。2007年1月，国美电器与中国第三 大电器零售企业永乐电器合并；12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股 三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工(含 门店促销员)20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。国美电器集团坚持“薄 利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略， 引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广 大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全 球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名 家电厂家在中国最大的经销商。 5．2国美电器商业模式分析 5．2．1业务流程设计 (1)价值主张：产品和服务的低成本取胜 国美作为全国最大家电零售连锁企业，是连结家电生产商和广大消费者的中 间渠道。一方面，国美利用自身的渠道优势，为家电生产商提供销售渠道；另一 方面，它又以有吸引力的价格为广大消费者提供卓越质量的产品，通过较短的交 货期，便利舒适的购物环境和完善的售后服务增强消费者的购物体验。 一直以来，国美努力寻求规模经济，以获得成本领先，通过迅速扩大自己的 销售能力，以大量的销售批次来弥补较低的利润率；在获得规模经济的基础上， 又通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额。同时，还通过对产品的统购分销， 对组织的规范化管理等来提高运作效率。 在服务方面，国美提出了八项承诺：“免费咨询和投诉；免费上门设计：免 费送货入户；免费上门安装调试；免费培训商品知识；不满意退换货；先行赔付； 有奖投诉’’，消除了消费者的后顾之忧。 (2)市场定位：“去中间化”的纵向细分 通过与家电制造商的直接沟通和采购，省却传统的代理商购销环节，国美对 渠道的整合，极大程度地降低了采购成本，从而为低价销售创造了条件。对于广 大消费者而言，国美充当了“代客采购”的角色，通过自己的专业判断，为消费 者选购最优的产品，让消费者省心、放心。这样一来，就实现了国美电器、家电 制造商和消费者的“三赢”局面。对国美而言，它最了解消费者需要什么，于是 买进最好卖的东西，并利用它的议价能力，低价购入，保证了自己的销售利润； 对家电制造商而言，既省去了大量的营销费用，又避免了货卖不出去，或者是卖 出去了提不到款的风险；对消费者而言，同样的商品，价格便宜，选购方便，还 提供良好的售后服务，何乐而不为。 (3)品牌形象：塑造中国家电零售业第一品牌 经过多年的发展，国美电器已成为中国驰名商标，形成了“商者无域，相融 共生”的经营理念，塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行 家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象。如今的国美，已成为中国家 电零售业的第一品牌，并向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目 标持续快速地前进。2007年，由睿富全球排行榜资讯公布的中国最有价值品牌 排行榜上，国美以490亿元的品牌价值排行第三，仅次于海尔和联想，成为中国 品牌价值最高的连锁零售品牌，充分显示出消费者对国美的信赖。2007年，继 收购永乐之后，黄光裕又将旗下的高端电器连锁品牌鹏润改名为“国美·鹏润电 器”，把鹏润电器门店业务作为国美电器的一个经营品类，而非独立体系。再加 上于2007年底托管了大中，国美现已拥有国美、永乐、鹏润、大中四个品牌， 四个品牌采用统一的采购平台和ERP管理系统。此外，鹏润新店还引入了“泛电 器”的概念，把经营范围延伸到玩具、家具用品、办公用品、智能家电等，其中 不乏派克笔、迪士尼玩具以及皮尔卡丹皮具等高端名牌。 (4)采购和生产：统一的物流运作系统和小规模的贴牌生产 国美通过“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等模式，开设大量 连锁店，形成遍布全国的销售网络布局，垄断渠道资源，让自己的渠道布局逐渐 成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路，利用供应商的资金不断巩固和强 化渠道资源，扩大销售规模，凭借其对终端消费者的控制力而提供与上游制造商 讨价还价的能力，以更低的采购价格从他们那里采购货品，获取更多的返利和更 优惠的付款结算方式。同时，不断降低经营成本，提高品牌影响力，积聚更多的 “垄断利润”。通过这样的方式，国美形成了“低价销售——扩大销售规模——