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宝洁公司的战略选择 一 宝洁公司的相关多样化战略 1837年宝洁公司创建时生产销售肥皂和蜡烛，因此从宝洁建立之日起就已开始实施相关多样化战略。现在的宝洁公司在肥皂行业位居世界第一。 经过不断的发展，宝洁公司先后收购了菲律宾制造公司，Thomas Hedley有限公司等，成功的开始了向国际化发展的进程。宝洁公司也通过一系列的收购为公司进行相关多样化战略做了做好的例证。 二 宝洁公司的跨行业的非相关多样化战略 宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡烛，并不断创新这种产品的品牌。同时宝洁公司在退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域，如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。 1961年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适。该年公司还做出了一个重要举措—收购了Folgers咖啡第一种织物柔顺剂－DownyNorwich Eaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），Noxell，密丝佛陀，Ellen Betrix公司Richardson Vicks公司无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃美国食物和药物管理局的检验认可分销成本削减一些相对弱小的分销商，保留培养大型分销商，以实现对分销商的优化和控制1．竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群--家庭妇女阶层．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫转移至新兴媒体几十年来，宝洁一贯采用在电视台投放15秒及30秒的广告方式，但他们突破这一方式，考虑更多地采取和电视台合作等方式。宝洁不断加大与各电视台的合作力度，广告投放连年翻倍式增长，同时加大对优质广告资源的占有力度。这种策略的调整将引发替宝洁做媒体购买策划机构的改变。2005年7月，宝洁公司用了３年时间、投入10亿广告费培育的第一个专门针对中国市场的本土沐浴品牌激爽停止生产。　　2002年，宝洁经过3年精心准备推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍洗发水一败涂地，不到一年时间即告退出市场。胜败乃兵家常事，对于庞大的宝洁来说，润妍、激爽先后夭折，并不完全是坏事。祸福相依，放弃的同时也让宝洁有了更大的空间去选择。连续经历两次惨败的宝洁对中国市场并未灰心，而是寄予了更高的期望。2005年，宝洁将蜜丝佛陀（MaxFactor）和封面女郎（Covergirl）两大知名彩妆品牌引入中国：蜜丝佛陀定位于彩妆的高端市场，与SK-II并柜销售；Covergirl重点出击中档化妆品市场，价位介于巴黎欧莱雅和美宝莲之间。传统宝洁的重点市场——洗发水与沐浴露，实际上已经成为了中国日化产业的重灾区，这一领域的新进入者撞得头破血流的大有人在。通过定位细分策略引入新的洗浴产品，就像在米粒上再多写上几个字一样，并无实质性的意义。无论企业再如何深入细分并玩弄高超的定位“杂技，也不会切出一块大蛋糕，投入大量资源在其中玩消耗战，只能是吃力不讨好　去掉一个洗发水品牌，撤下一个沐浴品牌，同时引入两大彩妆品牌——宝洁中国的未来战略无疑已得到清晰彰显。市场重心逐渐偏移以洗浴用品为主的大日化市场，不断调整产品结构，将主力战场转移到美容护肤领域，步步为营向产业金字塔的高端迈进。碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。销售额突破100亿美元。 1985 年，宝洁购买Richardson Vicks公司，扩展成药保健用品市场。公司又购买了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三种品牌，成为最大的非处方类零售成药制造商。 　1997年，宝洁公司收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧丝)，扩展其妇女卫生用品市场。宝洁公司和赫斯特Marion Roussel公司签订全球性的协议，共同营销Actonel-宝洁公司的一种骨骼保健新药物。 公司收购了lams公司，开始进军宠物保健和营养产品领域。Lams公司是一家在高档宠物食品行业处于领先地位的公司，另外，公司收购Recove 工程公司、并运用公司在水处理方面的技术，开发了PUR品牌水过滤系统。2000年 雷富礼先生当选为公司总裁兼首席执行官。宝洁公司推出reflect. com,一个互动性网上商务美容公司。美国FDA通过了防治骨质疏松症的新药--Actonel。作为发明者的宝洁公司将与Aventis制药集团共同营销这一新药品。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。 宝洁公司的发展战略除了采用了收购的发展方式，还采用了战略联盟的战略