神龙汽车-信息化战略促企业管理变革.doc

神龙汽车:信息化战略促企业管理变革 　　最近几年，从政府到企业，信息化的脚步在逐渐加速，信息化与传统制造业的结合也不断深化，信息技术促进产业结构升级特别对制造业中取得了明显的进展，越来越多的企业从原来的“要我信息化”变成了“我要信息化”。 作为国家“八五”计划的重点建设项目之一的神龙汽车有限公司（以下称“神龙公司”），是由东风汽车公司与法国标致雪铁龙集团合资兴建的汽车生产经营企业，于1992年5月18日成立。 神龙公司是国家首批按经济规模规划建设的三大乘用车生产制造工业基地之一，在武汉、襄阳两地建有现代化的汽车生产制造基地和研发试验功能完备、实力雄厚、具备自主研发、自主创新能力的技术中心。神龙公司坚持把提升产品技术研发创新能力，作为增强企业核心竞争力的重要战略支撑。目前，神龙公司拥有整车、发动机、零部件、材料、环境、车内空气质量等8大试验室及汽车造型展厅、高标准整车试验场。 信息化贯穿价值链 在公司成立之初，通过实施组织管理与信息系统规划POMS，神龙从建设期到投产期所需要的组织架构、管理运转方式、主要的信息系统及技术平台的基础构架正常运转，满足了年生产和销售l5万辆轿车的一期建设需要。 随着公司的快速发展，日益膨胀的海量数据信息及其内在关联关系，使原有计算机系统在功能和覆盖的范围上已经无法满足需要。为了适应公司快速发展的需要，特别是东风标致和东风雪铁龙双品牌的引入、产品的演变和多样化、生产和销售能力的提升等，从2001年～2007年，神龙通过计算机指导纲要SDI的实施，建立起了几乎覆盖所有领域的、集成化的信息系统。 几年内，一个涵盖管理和工业化业务的现代计算机网络结构和运行支持体系，一套日趋成熟的ERP统，逐渐在神龙汽车建立成型。它囊括了人事、财务、产品工艺、采购、生产、质量、商务等几乎全价值流，并覆盖了从供应商到经销商全价值链网络，通过数据接口实现企业内外的资源共享。从2008年开始，神龙启动了计算机中期计划SDP的编制和实施。目标是满足公司中期发展计划对信息系统的需要，整合和优化计算机系统的体系结构，通过对已有信息的深度挖掘为决策提供支持。 经过多年的努力和积累，目前，神龙汽车公司实施到位的信息化应用系统已经覆盖了公司商务、产品工艺、生产、质量、财务、人力资源、采购等各个领域的主要业务，存在于企业价值链的各个环节中。 ERP推动集成化运作 然而，在经营过程中，面对竞争激烈的汽车行业市场，需要推陈出新，不断推出新的车型以适应不断变化的市场需要，车型多了，业务数据也相应增加，大批量的业务数据，尤其是备件物流管理需要先进的管理手段来理顺；同时由于各部门的业务缺乏有效的沟通和衔接，使得信息交流滞后，财务部门也缺乏准确的信息源进行控制；企业就像一个信息孤岛，缺少核心信息的集成和统一的平台，缺少与全球信息系统的信息接口。 如何实现采购、备件物流和财务方面的集成化运作，实现与PSA全球系统、整车销售系统、经销商门户系统的全面整合，顺畅企业信息，加强各部门的沟通，减少关帐周期，提高备件满足率并降低库存。这些问题是神龙汽车在整个信息化过程中面临的主要问题。那么找到科学的管理方法和手段顺畅整个企业的经营信息，实现对市场和企业的有效把握，就理所当然的摆在了神龙汽车有限公司的面前。经过一期、二期两个阶段的实施，神龙汽车将原孤立存在的、依靠手工进行信息流转的几个备件管理系统、武汉和襄樊工厂生产材料系统、财务管理和采购业务等高度集成在一个信息系统之中，又通过系统接口与产品技术领域、商务领域、生产领域、PSA集团、银行等系统之间自动进行信息传递。 根据神龙汽车相关人士介绍，以备件物流管理为例，项目的运作实现了基于工程信息的备件替换管理，实现了备件可用性检查、备件缺件处理和分配备件预测计划、按备件和生产件分别进行的自制件计划以及随车成套件管理和进口件采购等，全面理顺了企业物流环节。 同时，神龙汽车的财务管理水平也得到了改善，财务部门获得的信息更觑集成化，使关帐日期日渐缩短，每承运万条的销售定单实现了自动处理了财务管理部门、物流和生产部门的工作效率，也为企业带来了平均保持90%以上的客户满意度，增加了企业在市场变化中的综合实力。 网络架构新体验 作为一个分布全国的大型企业，如何在整个企业内部实现更加高效的沟通是神龙公司提升企业效率、提高企业价值所面临的一大挑战。 过去，东风神龙公司业务员如果不是坐到了办公桌旁，是很难知道他有多少个未接来电的。但是现在，如果办公桌上的座机响了许久还无人接听，这个打到座机的电话会被自动转到该业务员的手机上。这样一来，东风神龙公司业务员不会遗漏任何一个重要的信息，并能在第一时间做出快速响应。今天，东风神龙公司员工能将各地办事处的任意一台电话座机