高科技业购并经验.pdfVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center / 高科技业购并经验谈 作者： Alberto Torres, Kevin Frick 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.1 购并耗损公司价值的机率比增加的机率更大；但是若能以策略性眼光执行购并，则成功机率 可大为增加 购并、裁撤业务、成立子公司、股权投资、建立联盟等等，都是经营大师和学院派朗朗上口 的主题，但是却有许多研究发现，至少一半的购并案对收购者而言，都是不敷资本成本的投 资，而成立子公司或联盟的结果也相去不远。 有些观察家认为，许多购并案背后的动机，不 过是为了求帐面表现或自我膨胀罢了。这种情况在声名狼藉的大宗购并案当中尤为常见。 虽说购并案十有九败，但是高科技产业的翘楚仍热衷于购并交易。为了解释这个明显的矛盾， 我们针对 485 家市值最大的高科技公司做了绩效评估。我们先将这些公司依其市值和市值成 长率分为四类，接着研究每一类别企业的交易活动，这些公司总计从事了五千笔交易。我们 的分析发现，虽然一般的购并对收购者而言，经常是不敷成本的交易，但是能够以策略性眼 光进行交易的公司，往往能从中创造价值。分析结果也发现建立联盟亦是如此。 卓越企业一般都如何管理交易？为了深入探讨此一问题，我们研究了三十个个案，访问了三 十位经验丰富的交易执行者，包括执行长、财务长、业务推展主管、资深投资银行家和学术 界。虽然成功进行这些交易没有一定的标准答案，但是我们的研究显示，卓越企业与泛泛之 辈在交易的模式与原则上，作法仍有显着不同。 身处高科技业，您必须是购并专家 高科技的明星企业基于两个理由，认为购并交易就像产品开发或行销一般，是不可避免且应 持续进行的。首先，不论是在过去的经济荣景或最近的衰退时期，高科技业的技术变化脚步 都叫人瞠目结舌，因此，业者也就不得不积极管理资产。例如，在 1993 年，典型的前百大 高科技业者(依市值计)已经连续上榜七年；但到了九 O 年代尾声时，平均连续上榜年数只剩 下三年。在 1998 与 1999 年的网际网络全盛时期，百大科技公司当中有 32 家跌出了榜外。 即使是现在，市场龙头宝座的更迭依旧上演着相同的戏码。在这个市场变化速度远比业者反 应能力更快的产业里，不论是遥遥领先或瞠呼其后的业者，无不纷纷走上购并这条路。 再者，高科技业是一个「赢家通吃」的产业。例如在软件产业，其中 2%的公司，就贡献了 1989 年以来市场资本总额增值的 63%。购并整合可以弥补生产线的不足、切入新市场，而且 在培养能力方面，也比内部从头开始更有效率。这些行动可能是取得领先地位的前提，也是 生存的保证。 管理营销资源中心 M M Resources Center / 这也就难怪在我们调查当中名列「出类拔萃者」(1989-2001 年 2 月期间股东报酬总值(TRS) 复合年增率在 39%以上者)榜单的大部分公司，购并次数是竞争对手的两倍，结盟家数也是对 手的十倍之多。「出类拔萃者」购并的数量，令其得以从交易当中获得价值。就像一流的外科 医师一样，好的医师往往忙得不可开交，最忙的也往往是一流的医师。 我们研究的卓越企业当中，包括康宁、IBM、英特尔、微软、Qualcomm 和升阳等等，生产的 产品、提供的服务和针对的顾客尽管有所不同，但究其购并交易的成功因素均不离四项要点： 公司上下策略目标明确；只进行与目标相符的购并活动；能够迅速、有效完成交易并尽可能 减低购并对象或本身的压力，最后，能将这些交易能力与营运作业相互交织融合。 策略目标明确 「出类拔萃者」不会天马行空做购并规划，他们只选择从事与策略目标一致的购并。我们发 现这类公司选取的策略会与其在 S 曲线(成长曲线)上的落点一致。S 曲线架构有助于大型多 角化公司协调牵动各个事业单位的交易，同时亦能帮助公司了解进出新旧市场的最佳时机。 从事小型交易 大部分公司在管理购并和其它交易时，一般都是当作涉及一至二个明显目标的偶发个案处理。 相较之下，「出类拔萃者」会采取一套按部就班的做法。每个业者设有固定的交易流程及明确 的管理程序，可以确认并掌握交易的价值。这些公司很少会一窝蜂地追逐热门的交易。相反 地，他们进行的交易跟其市场价值相比显得很小。「出类拔萃者」平均而言，往往花费不到 1%的市值收购一家公司。他们的交易活