采购与供应的合同与关系管理.docxVIP

采购与供应的合同与关系管理第一章相互承诺体现在哪些方面？对于这种关系状态的认可，双方都承认这不是一锤子买卖或者偶尔发生的联系；发展相互性和互惠性；培养互信；提升透明度；一个具有经常性、常规性、实际性的互动与沟通渠道；双方努力来客服疏远和障碍。关系的驱动要素：互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受，这种关系依赖于供应商有没有能力始终如一地满足客户的期望并且带来良好的业务体验，是否每一次服务、每一个触点都能如此。在什么情况下投资协作型关系是值得的？没有哪种关系是所谓“最佳”的，不论是疏远的纯交易性关系还是亲密的协作性关系，都有可能是适合的，这要看具体的形势和相关各方的情况。对于低价值或一次性采购，适合纯交易性的，但是长期性的、投入很大的需要高度合作与互信。外部供应链定义：供应链涵盖了商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。内部供应链：是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动。内部客户：认为企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。采购职能的客户：高级管理层、内部供应链上的相关职能、用户职能的管理者、兼职采购人员。采购职能扮演哪些内部咨询者角色？在用户部门或预算持有部门，给兼职采购人员提供专业指点和建议；多职能项目；特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以提供帮助；采购没有正式的组织权力把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。内部关系与外部关系之间的差异？内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议；关系更多的是协商，以公司整体目标和部门绩效为基础；尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费；一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由；不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异；内部客户和提供者的目的和目标大体上是共同的或一致的。内部利益相关者：员工到董事；相连的利益相关者：股东、银行、客户、消费者、供应商、分销商；外部利益相关者：政府与监管机构、专业团体和工会、当地社区。跨职能团队的类型？多职能或多专业团队；多技能团队；项目团队和任务小组；虚拟团队关系谱系图谱关系类型特点对立关系对手或竞争者，冲突或胁迫松散型关系疏远、采购次数少、数量少、价值低交易关系经常性的交易，多供应源，商业交易较紧密的战术关系节约成本，保证供应的质量与连续性单一供应源关系高度信任，相互承诺，外包关系集中核心能力，获得外部资源和专长战略联盟关系共同协作，合作领域，例如：软件开发商与培训公司合作伙伴型关系长期密切合作，分享信息，共担风险和收益共同命运关系战略高度绑定，长期互惠影响买方-供应商关系的因素有哪些？供应合同的类型与期限；供应市场中供应商的数量；所提供的产品或服务；信息交流的数量和质量；定价机制和交付进度；高级管理层参与的程度；买方对供应商开发和支持的程度。多供应源的缺点？可能导致不必要的高采购成本；可能导致浪费，库存增加；错失与少数供应商紧密合作而导致失去可能获得更高价值及更强竞争力的机会。哪些情况适合单供应源搜寻？总需求太小；某一家供应商在声誉、质量、价格等方面远超过其他对手；供货所需的启动费用高昂供给有风险或匮乏；伙伴式供应源特点？顶级管理层的承诺；所有相关专业和职能的参与；客户和供应商一起协作；客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明；清晰的共同目标；对长期关系的承诺；采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系；全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优，确保持续改进；具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果；高度的系统集成。为什么发展合作性关系并不总是恰当的？更具有对抗性的方法可能更好地保证最好的商业交易，并从关系中获得最大的价值份额；发展合作性关系费时费力，而且将资源投入到所有的关系中不切合实际；长期关系存在风险。是什么因素推动了合作性关系发展的趋势？战略认知得到了拓宽；产品生命周期缩短了；非核心活动外包；ICT发展推动了组织之间的网络化和关系发展；保护知识产权；越来越具有挑战性的商业环境；对抗性关系所付出的代价；由于存在着向“精益”供应发展的竞争压力；供应技术的“最佳实践”；关系营销的重大转变。关系生命周期？出生：选择合适的关系伙伴；成长：增加联络，提升关系；衰退：关系降温；结束：终结关系。运用生命周期模型，可以提出哪些有益的问题？在生命周期中，与指定供应商或客户的关系处于哪个阶段；就各种的采购类型而言，它应该处于哪个阶段；如何对其进行管理；在周期的每个阶