烟厂论大项目管理中进度计划管理.doc

烟厂论大项目管理中进度计划管理 摘要： 本文以我参与管理的**烟厂卷包车间及嘴棒车间数据采集及生产数据综合管理系统为实例，从如何制定项目进度计划、项目进度计划控制两个方面探讨了大项目管理中项目进度计划管理。在该项目中，我作为子系统项目经理，参与了整个项目的建设与管理，从2009年6月份项目启动到2010年9月项目验收，历时一年零三个月，系统如期按质量完成并顺利验收，且至今运行稳定，这很大程度得益于制定了合理可达的项目进度管理计划并在项目实施过程中对项目进度计划进行了很好的控制。 正文： 2009年8月，我参加了《**烟厂卷包车间及嘴棒车间数据采集及生产数据综合管理系统》的开发，并在该项目中担任分系统--生产数据综合管理系统的项目管理工作。该项目开发历时周期为一年零三个月、子系统众多、工作量大、人员复杂（涉及多个职能部门的人员以及多个现存系统相关公司人员）。项目包括以下几部分：（1）嘴棒车间成型机、发射机、卸盘机的PLC数据采集；卷包车间卷烟机、包装机、条烟输送系统、提升机等设备PLC数据采集；各种在线质量检测仪器检测数据集中采集；（2）车间生产设备实时监控系统；（3）生产车间综合布线；（4）车间生产数据综合管理系统；（5）制丝车间制丝管控系统、动力车间动力能源管控系统、MES系统的接口。 该项目通过底层PLC数据采集实现生产车间生产数据及在线检测数据的实时采集，将实时采集数据传到实时数据库，通过实时监控系统监控生产设备运行状态，同时支持生产设备故障及运行状态历史查询。同时，在生产过程中一些人工的数据不能通过底层采集的生产数据经由生产数据综合管理系统的现场过程管理子系统进入管理软件数据库。管理软件的过程管理子系统，实现生产数据综合管理系统的权限分配机制、响应现场生产请求、管理生产过程中的生产数据、用户消息以及对生产数据的综合查询分析，主要包括的子系统有：生产管理子系统、质量管理子系统、设备管理子系统、辅料管理子系统、工单管理子系统。在整个项目管理过程中，制定合理的项目进度计划，并依照该进度计划指导项目实施是项目取得成功的重要因素，因此如何制定项目进度计划在大项目管理中显得非常重要。 一、 如何制定大型项目进度计划。 制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。根据对项目工作进行分解，找出项目活动的先后顺序、估计出活动历时之后，就要安排好活动的进度计划。如果没有制定现实可达的进度计划，项目就不可能如期完成。因此，在制定项目进度计划过程中，对项目工作的分解以及活动的历时估算是制定项目进度计划的重点和难点，要制定合理可达的项目进度计划就必须合理的分解项目工作，对项目活动资源、活动历时进行合理估算。 在该项目中，我们根据合同要求的完工验收时间及质量性能要求，可以看出该项目有时间紧项目急的特点，因此在制定项目总体进度计划的时候充分考虑了各部门资源平衡、资源协调等原因，建立统一的项目管理过程，定义该项目所包含的子项目、各子项目的范围边界、以及项目过程中的检查过程，由大项目经理统一规划总体进度计划，各子项目经理规划子项目系统进度计划。 1、 从总体上进行项目工作分解。 我们将项目分解成两个子项目：底层监控子系统、上层生产综合管理软件子系统。由大项目经理在合同规定完成验收时间的框架下制定项目总体进度计划和各里程碑计划，由子项目经理在总体项目进度计划的指导下决定工作任务的里程碑，制定子项目相应的子进度计划。由于微软的projec比较方便、直观，可以清晰的展现各个子系统及功能业务的开始结束时间及持续时间以及并行情况，因此在选择制定项目进度计划工具的时候，我们选择了MS project。 2、 合理估算工作量及技术难度，对活动的资源和历时进行估算： 在子项目---上层生产综合管理软件子系统中，我们采用的是面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，利用公司成熟的C/S技术框架结构搭建的struts+ext平台进行开发，在工作量的估算上根据功能点的类型及功能点的数量进行估算活动的历时及活动的资源。首先将功能点进行分类，主要分为：基础数据、业务单据、业务数据查询、报表等，其次为每一类功能点估算工作量，从而估算出该子项目需要的活动资源和历时计划； 在子项目---底层监控子系统中，PLC数据采集则依据设备采集的点数以及设备是否为成熟的已经掌握中的设备来估算工作量，如果是已经掌握的设备PLC采集，则工作量可以根据采集的点数来估算，如果非已掌控的设备的PLC采集则需要投入大量的人力进行开发，而这个部分的工作量的估算采用的方法是根据以往项目中对新设备PLC采集开发需要的时间进行类比估算的。 3、 对任务进行优先级排序，识别关键任务： 我们在制定项目进度计划的时候，对子项目、子系统、子系统各业务功能及活动等各个层次进行了优先级排序。首先是子项目优先级排序，在本项