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空气能热水器品牌营销战略浅析 空气能热水器，2002 年全国销售额1000 万，2008 年突破18 亿元，2009 年突 破30 亿元，2010 年全国销售总额更是突破40 亿元，现在已达50 亿，据部分 专家和咨询机构预测，未来５年空气能热水器市场规模将突破100 亿大关。整 个热水器市场已形成燃气热水器、电热水器、太阳能热水器、空气能热水器 “四足鼎立”之势。 市场上现有500 多家企业角逐空气能热水器。这500 角多家企业大致可分 为四种类型：一类是美的、格力、海尔、志高等空调大鳄，利用其原有的品 牌、制造和市场优势进入空气能行业；一类是艾欧史密斯、阿里斯顿、奥特朗 等原热水器巨头；还有一类是以纽恩泰、同益、天舒、锦江、长菱、奥能凯等 为代表的专业型企业；还有少部分厨卫电器企业。 作为专业型品牌中的一员，既要参与品类竞争，通过进攻电热水器共同做 大空气能热水器市场，同时还要应对如美的、格力、海尔、艾欧史密斯、阿里 斯顿等空调、热水器巨头，及同是专业型品牌之间的竞争（即品类内不同品牌 的竞争）。 现在空气能热水器市场正出于成长期，还没用出现领导品牌，任何进入的 企业都有机会。但随着市场竞争加剧，空气能热水器市场最终将如彩电、空 调、冰箱、洗衣机等大家电市场，品牌集中度越来越高，这是规律，也就是说 目前在市场上角逐的500 多家企业，及以后加入者，绝大部分将被淘汰出局。 面对如此激烈的市场竞争环境，在这场空气能热水器盛宴角逐中，规模、实力 都小的专业型企业，如何才能淘汰别人，而不是被淘汰，并逆袭成功，做强做 大，成就一番霸业？ 胜兵先胜而后求战 在《孙子兵法》里，孙子提出了一个重要的作战原则：胜兵先胜而后求 战，败兵先战而后求胜。意即善于打胜战的部队，先有了能够打败敌人的策略 和方法之后再去作战，而打败仗的部队，则是先去作战再想办法打败敌人。 专业型品牌虽然在数量上占多数，但单个品牌其企业规模和实力根本无法 跟美的、格力等空调大鳄，艾欧史密斯、阿里斯顿、奥特朗、等传统热水器巨 头比。除少数几个专业型品牌的销售额超亿元外，年销售额在3000 万—8000 万的品牌占绝大多数。事实上美的、格力等品牌空气能热水器的市场占有率已 遥遥领先专业型品牌。 在这场不对称的竞争中，专业型品牌更需“胜兵先胜而后求战”，先做正 确的事再正确做事，而不是“败兵先战而后求胜”。因为你败不起。 营销战略则是“胜兵先胜”的策略和方法，是方向，是正确的事。 传统的营销战略是市场细分—目标市场选择—定位，即STP。以满足消费 者需求为导向，忽视竞争，由内而外的STP 营销战略方法已不适合竞争日趋激 烈的市场环境。在激烈的市场竞争环境下，以竞争导向，由外而内的营销战 略，即定位—目标市场选择—聚焦，更合适，对企业产品品牌营销更有实际指 导意义。 定位 通过市场上空气能热水器主流品牌的广告语，试着推测其蕴含的品牌定 位： 艾欧史密斯：省电50％的电热水器——省电 阿里斯顿：全球空气能热水器领导品牌——品类全球第一 美的：一度电在家泡温泉——省电 格力：掌握核心技术 引领中国创造——技术领先 志高：让城市更低碳——低碳 同益：空气能创造者——品类开创者 长菱：空气能热水器行业领导品牌——品类第一 纽恩泰：空气能热水 器产业标杆企业——产业标杆企业 天舒：优质热水生活开启者——洁净（或健康）热水 奥能凯：只做水循环——水循环 奥特朗：即热恒温空气能热水器——即热恒温 芬尼：全家有热水 厨房有冷气——冷气热水器 等等， 仅根据其广告推测出的品牌定位不一定与品牌自身实际的定位一致，所以 不妄加评论，这里只谈谈我自己对定位的理解。 定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个 类别或某种特征的代表。定位最关键的一步，准确界定竞争对手，然后根据竞 争对手来确定自己品牌的定位，由外而内，而不是由内而外。其方法有抢位、 关联定位和给竞争对手重新定位等三种。所有违背这些的所谓定位都是假定 位。 虽然到目前为止，空气能热水器市场还处于成长期，市场格局还没形成， 没有领导品牌，但资源决定了专业型品牌现阶段与美的、格力在空气能热水器 正面竞争，领先的希望不大。 对既有空气能热水器品类根据需求或 特性、功能